En la gran tragedia de Shakespeare, el envejecido rey Lear divide su poder y sus tierras entre dos de sus hijas, que fingen amor y rinden pleitesía para ganarse su favor. El Rey ofreció a su tercera hija una parte igual del reino. Ella fue respetuosa pero se negó a ser insincera en sus alabanzas y afecto. Lear, que buscaba la adulación, la repudió. Más tarde, abandonado por sus hijas que fingían amor, el Rey vagó por los páramos durante el resto de su vida, habiéndolo perdido todo.
En este artículo analizaremos la sucesión en la propiedad y el liderazgo en las empresas familiares y señalaremos los peligros más comunes que hay que evitar. Tener éxito en la sucesión no sólo es importante para las familias, sino también para las comunidades y el mundo. Las empresas familiares generan tres cuartas partes del producto interior bruto mundial y, por término medio, obtienen mejores rendimientos y duran más que las empresas de capital privado o las empresas públicas.
No me digas lo que tengo que hacer
"Nadie me va a decir cuándo tengo que jubilarme", afirma con rotundidad el anciano propietario, presidente y consejero delegado de una importante empresa familiar durante una reunión familiar. Sin embargo, reconoce: "Algún día será necesario un alto mando con experiencia".
Al propietario y líder de una empresa familiar se le puede llamar fundador, presidente del consejo de administración, presidente y consejero delegado o, simplemente, presidente. Sirven de guía para la familia, la empresa, la comunidad y más allá. Podemos llamarlos el cabeza de familia.
La identidad del cabeza de familia es la empresa. Es en lo que más piensan. La empresa es el lugar en el que pasa la mayor parte de su tiempo despierto. Los miembros de los medios de comunicación, los socios del sector y los líderes de la comunidad acuden al cabeza de familia en busca de consejo y asesoramiento. Los responsables de desarrollo de importantes organizaciones filantrópicas son especialmente deferentes. No hay actuaciones de mando con financieros o analistas bursátiles. El cabeza de familia controla su propia agenda. ¿Por qué no celebrar una reunión del consejo de administración cerca de su casa de vacaciones si prefiere no tomarse el tiempo de viajar a la sede de la empresa?
Ser el cabeza de familia significa poder, respeto y autonomía. ¿Quién querría renunciar a eso? El mero hecho de hablar de planificación de la transición puede parecer una intromisión en las prerrogativas del cabeza de familia.
Pero si el cabeza de familia quiere dejar un legado duradero y que la empresa prospere cuando él ya no esté, debe supervisar un proceso eficaz de transición de propiedad y liderazgo. De lo contrario, como el Rey Lear, el cabeza de familia destruirá en el camino lo que construyó en el camino.
Objetivos familiares para la empresa
Una responsabilidad clave de cualquier grupo de propietarios de una empresa familiar es fijar objetivos para la empresa. Esto incluye definir la visión, los valores y las expectativas de su rendimiento.
Para las empresas familiares, un objetivo común es prosperar a través de las generaciones. Una de las principales razones por las que las empresas familiares suelen obtener mejores resultados que las demás es su perspectiva a largo plazo. Esto no excusa los retos a corto plazo, pero subraya que, para los propietarios que aspiran a garantizar la prosperidad generacional, el largo plazo es lo que realmente importa.
Si el objetivo es que la empresa familiar prospere durante generaciones, la necesidad de planificar la transición de la propiedad y el liderazgo es evidente para cualquiera que esté dispuesto a considerarlo desde una perspectiva desinteresada. Este tipo de objetivos deben debatirse y renovarse periódicamente para que sigan siendo pertinentes a medida que se suceden las generaciones.
Incluso si los propietarios están dispuestos a vender la empresa, unos planes y procesos de sucesión eficaces aumentarán su valor para los propietarios. Los compradores adquieren empresas por su potencial de futuro. Cuando una empresa cuenta con líderes capaces y comprometidos con la construcción de un futuro aún más sólido, su valor aumenta.
Llega un momento en que es mejor tener un plan
El presidente ejecutivo de una gran empresa familiar sigue trabajando 10 horas diarias al cumplir 70 años. Su mano derecha tiene unos 70 años y no piensa jubilarse hasta que él lo haga. Mientras tanto, el hijo del presidente, de 42 años, y su hija, de 40, han pasado toda su carrera en la empresa, pero carecen de habilidades de liderazgo efectivas. El presidente ha conservado la autoridad exclusiva en la toma de decisiones, desalentando la iniciativa y mostrando poca tolerancia con los errores.
Si el objetivo es prosperar en la siguiente generación, es esencial contar con un plan bien pensado. Hay que abordar ciertas cuestiones familiares: ¿Quién quiere ser propietario ahora o en el futuro? ¿Quién está interesado en formar parte del consejo de administración o asumir funciones de liderazgo? ¿Cómo se cualificarán y ganarán sus puestos los miembros de la familia?
El hijo o la hija mayor puede sentirse obligado a asumir el papel de sucesor, pero tal vez no quiera hacerlo. O, si lo hacen, puede que no deseen liderar la empresa del mismo modo que la generación anterior.
Si los miembros de la familia quieren ser propietarios y uno o dos están dispuestos a formar parte del consejo de administración, pero ninguno está interesado en asumir funciones de liderazgo empresarial, será necesario un proceso eficaz para colocar al sucesor adecuado del CEO.
Los fracasos en la sucesión son frecuentes. Los candidatos internos a CEO pueden aprender la cultura y establecer un historial en la organización, pero puede que no consigan llegar a ser un CEO de alto rendimiento. Por otra parte, si la empresa contrata a un CEO externo y no funciona, los propietarios pueden verse abocados a vender el negocio y abandonar la visión de una empresa familiar para las generaciones futuras.
La nueva generación debe estar preparada para asumir la responsabilidad de elegir a los miembros del consejo de administración. Más allá de articular una visión, unos valores y unas expectativas de rendimiento empresarial, la elección del consejo es una responsabilidad primordial de la propiedad. Idealmente, un consejo eficaz y de alto rendimiento incluirá consejeros independientes con experiencias que ayuden a apoyar el futuro previsto por la familia. Las empresas familiares con consejos que incluyen tres o más consejeros independientes obtienen mejores resultados a largo plazo.
La sucesión en la propiedad
SC Johnson es un ejemplo de empresa familiar que ha pasado con éxito de una generación a otra conservando un modelo de propiedad centralizado como estrella del norte. Fundada en 1886, SC Johnson ha prosperado como empresa familiar a lo largo de cinco generaciones, en las que la familia Johnson ha conservado un control significativo sobre las operaciones y la dirección estratégica de la empresa. En su caso, un líder familiar designado con derecho a voto actúa como guía de la empresa, garantizando la preservación de los valores y el legado de la familia. Este modelo ha permitido a SC Johnson mantener una fuerte conexión con sus raíces a la vez que innovaba y se expandía globalmente. La familia Johnson también estableció una sólida estructura de gobierno que incluye un consejo familiar y un consejo con directores independientes.
Otras empresas familiares pasaron de un modelo de propiedad centralizado a una propiedad familiar ampliamente distribuida. Por ejemplo, Laird Norton comenzó en 1855 como una explotación forestal fronteriza y evolucionó hasta convertirse en una de las empresas familiares más antiguas de Estados Unidos. Basada en generaciones de éxito en la industria maderera y de materiales de construcción con cientos de accionistas familiares, se transformó en una empresa familiar diversificada que invierte en prometedoras empresas privadas e inmobiliarias.
Sea cual sea la estructura o la propiedad mayoritaria, existe una importante necesidad de buena comunicación entre los propietarios. Los procesos eficaces incluyen ofrecer oportunidades para comprender la empresa familiar y participar en el desarrollo de la visión, los valores y las expectativas de rendimiento empresarial. A menudo hay oportunidades para participar en iniciativas filantrópicas y planificar los propios procesos, como las reuniones familiares.
Ser propietario o usufructuario puede ser el objetivo final de muchos miembros de la familia. La propiedad crea un sentimiento de orgullo y ofrece la oportunidad de interactuar regularmente con los miembros de la familia ampliada, a menudo dispersos geográficamente a medida que avanzan las generaciones.
Algunos miembros de la familia prefieren invertir el capital en otra parte. Muchas empresas familiares multigeneracionales ofrecen regularmente reembolsos de acciones. Desde una perspectiva empresarial, ayuda a concentrar la propiedad de la empresa familiar entre los más interesados. Los propietarios sin oportunidades de rescate pueden sentirse atrapados. Aliviados de ese sentimiento por las oportunidades de rescate, los miembros de la familia deciden a veces seguir siendo propietarios. Si prefieren seguir adelante, pueden canjear sus acciones por capital que les ayude a perseguir sus propios sueños.
La transición de liderazgo
El momento de tener un plan para la sucesión del CEO es siempre ahora.
La principal responsabilidad del consejo es elegir al CEO, por lo que la planificación de la sucesión es una prioridad constante. ¿Cuál es el plan en caso de fallecimiento inesperado? ¿Y si las perspectivas actuales de jubilación se ven aceleradas por una enfermedad inesperada del cabeza de familia o de su cónyuge? ¿Cómo pueden desarrollarse o cultivarse líderes dentro y fuera de la organización para que haya opciones de cubrir las funciones de liderazgo cuando se necesiten en el futuro? Los consejos con consejeros independientes garantizan que estas cuestiones críticas se aborden continuamente.
Los jefes de familia a menudo dudan y se preguntan: "¿Por qué debería jubilarme o dejar de ser CEO?". Pero si el objetivo es prosperar hasta la siguiente generación, es esencial contar con un plan de transición claro con hitos definidos. Sin planificación, los líderes familiares y no familiares a las órdenes del cabeza de familia pueden sentirse desmoralizados, esforzarse menos o abandonar la empresa. Desarrollar el liderazgo internamente es un proceso intencionado que requiere responsabilidad y rendición de cuentas. Requiere espacio para fracasar y la oportunidad de aprender de ello.
La sucesión también requiere que la siguiente generación participe en funciones de liderazgo para las que esté interesada y cualificada. Si la siguiente generación no está comprometida o preparada, existen alternativas eficaces, como ascender a miembros no familiares desde dentro o contratar a líderes externos.
Hay vida después del liderazgo empresarial activo
El fundador de una gran empresa familiar deja su cargo para cuidar de su esposa enferma. Su hija se convierte en presidenta y consejera delegada, y dirige la empresa hacia un crecimiento y una expansión significativos. Unos años más tarde, cuando fallece la esposa del fundador, éste ya no desempeña ningún papel en la dirección de la empresa. No obstante, actúa como un eficaz embajador: saluda a los distribuidores que acuden a la sede para las jornadas de reuniones, les acompaña por la galería histórica y les cuenta la historia de la fundación.
Hay vida después del liderazgo empresarial activo. Puede ser en forma de entrevistas con un historiador o biógrafo que den lugar a un libro, charlas junto al fuego con la familia y los líderes filmadas para la posteridad, o simplemente saludando a los clientes con la historia fundacional. El cabeza de familia puede ser una caja de resonancia, dejando que los dirigentes decidan por sí mismos cómo proceder. El compromiso del cabeza de familia retirado es valioso y apreciado cuando deja que los líderes activos decidan qué hacer. Al compartir con los miembros de la familia y los líderes, es importante incluir los fracasos. ¿Qué aprendió el cabeza de familia? ¿Cómo siguieron adelante a pesar de las dificultades?
Comprometerse con la comunidad, la nación o el mundo a través de la filantropía, la tutoría, la consultoría, el trabajo en juntas directivas o el servicio público puede ser un nuevo empeño gratificante para un cabeza de familia jubilado. Puede haber oportunidades para dar nombre a productos, instalaciones de la empresa u oportunidades asociadas a esfuerzos filantrópicos que pueden honrar al cabeza de familia y a la empresa familiar.
Además, hay algo maravilloso en explorar nuevos lugares, ver a los amigos con más frecuencia o dedicar tiempo a las aficiones durante la jubilación.
La etapa final de la grandeza
El legado más importante del cabeza de familia es la transición con éxito de la propiedad y el liderazgo de una empresa familiar. Los jefes de familia no se convierten en simples directores generales jubilados. Por el contrario, el éxito de la sucesión es la culminación de sus vidas. Es su última etapa de grandeza.
Recomendaciones de libros:
Transición desde la cima: Planificación de la continuidad personal para el líder de la empresa familiar que se retira por Stephanie Brun de Pontet
Campeones familiares y familias campeonas: Desarrollo de líderes familiares para sostener la empresa familiar por Joshua Nacht y Gregory Greenleaf
Sucesión de empresas familiares: Su hoja de ruta hacia la continuidad por Kelly LeCouvie y Jennifer Pendergast
Sucesión en la empresa familiar: La prueba final de la grandeza por Craig Aronoff, Stephen L. McClure y John Ward