Joan Miller está comprensiblemente orgullosa de lo que ella y sus hermanos han conseguido haciendo crecer el pequeño negocio inmobiliario que sus padres habían creado con tanto esfuerzo y sacrificio. En las últimas tres décadas, se han integrado verticalmente y se han expandido más allá de los sueños más descabellados de sus padres en nuevos estados, nuevas clases de propiedades y nuevas líneas de negocio (desarrollo comercial, construcción y parques solares). Además de este crecimiento en activos y diversificación, la familia Miller construyó un sólido equipo de liderazgo y puso en marcha un consejo profesional con consejeros independientes.
Sin embargo, Joan está preocupada por el futuro porque tanto ella como sus hermanos tienen dificultades para vincular a sus hijos adultos a la empresa de forma significativa. De los ocho de la tercera generación, seis viven fuera del estado, la mayoría trabajan o estudian en ámbitos de artes liberales más que empresariales, y dos se sienten activamente incómodos con la riqueza. Joan y sus hermanos están de acuerdo en que quieren que sus hijos encuentren su propio camino en el mundo y reconocen que ese camino puede no incluir trabajar en la empresa familiar.
Obstáculos para salvar la distancia
Conectar con la próxima generación es un reto que encontramos a menudo con nuestras familias. En primer lugar, los jóvenes adultos suelen estar ocupados intentando averiguar quiénes quieren ser. Los padres sabios quieren dar a ese viaje mucho espacio, ya que es importante que los jóvenes establezcan su propia identidad y sentido de propósito en el mundo, separados de su familia de origen. Esto puede ser especialmente difícil cuando la familia tiene mucho éxito y una "gran reputación" que puede proyectar una sombra importante.
En segundo lugar, los adultos que se encuentran al principio de su carrera profesional o están empezando a formar una familia disponen realmente de un tiempo discrecional limitado. Aunque asistir a reuniones familiares puede ser importante para ellos, también pueden resentirse de las exigencias que esto supone para sus escasos días de vacaciones. Cuando empiecen a casarse, también tendrán que integrar el tiempo con las familias de sus cónyuges, lo que añade más complejidad a la coordinación del calendario.
En tercer lugar, es posible que los miembros de la familia de la nueva generación no estén motivados por la participación pasiva en reuniones familiares cuyo objetivo principal es educarles y ponerles al día. Ya sea porque la información es demasiado técnica o abrumadora, o porque no les gusta que les hablen y quieren participar más activamente. ("¿Por qué tengo que aprender todo esto, no es como si tuviera algo que decir...")
La planificación sucesoria de la familia Miller prevé que la propiedad se ceda a los G3 con el tiempo. Antes de que los G3 tengan influencia real en la propiedad, Joan quiere que sus hijos y sus primos comprendan que forman parte de una empresa próspera que aporta valor a muchas personas más allá de la familia Miller, incluidos sus empleados, proveedores y clientes. Su esperanza es que aprendan a ver la empresa como parte de un sistema más amplio de oportunidades y valor que, en muchos sentidos, depende de la continuidad de la propiedad familiar.
Conectar con el propósito
En cada generación, una familia necesita responder a las siguientes preguntas para tratar de articular su visión y sentido de propósito compartido:
- ¿Por qué queremos hacer negocios juntos (ventajas de la asociación)?
- ¿Cómo somos los mejores propietarios posibles de estos activos (cómo añaden valor los propietarios)?
- ¿Cuál es el legado que nuestra generación está construyendo para el futuro (basándose en legados anteriores)?
Cuando los miembros de una familia ven que forman parte de una historia que les supera, empiezan a encontrar sentido a su compromiso con la empresa. Saber que la empresa genera resultados que ellos valoran (como empleos de alta calidad para la comunidad, productos innovadores o iniciativas de sostenibilidad) ayuda a los diversos miembros de la familia a comprometerse y conectar con un propósito compartido en la familia y la empresa.
La filantropía es una actividad que a menudo resuena en la siguiente generación de muchas familias emprendedoras. Aunque la filantropía familiar puede ser una fuente de orgullo cuando los individuos reciben información actualizada sobre las buenas obras de la familia y la empresa, defendemos que las familias filantrópicas exploren la posibilidad de involucrar activamente a su próxima generación en la filantropía como una forma de darles un "asiento en la mesa". Esta oportunidad les empujará a tomar decisiones en equipo, les enseñará a evaluar organizaciones (incluidas sus finanzas) y les permitirá conectar el trabajo de la familia con valores que son significativos para ellos como individuos. El trabajo filantrópico multigeneracional puede conducir a un círculo virtuoso que sostenga el propósito compartido de una familia, ilustrado a continuación.
Potenciar y amplificar su espíritu filantrópico
En nuestro trabajo con familias, hemos visto muchos modelos excelentes que fomentan el valor familiar de devolver. He aquí algunos ejemplos concretos que puede tener en cuenta para su familia:
- Asignar un fondo común (normalmente a través de un fondo asesorado por donantes) para que la próxima generación lo distribuya. Con este modelo, sugeriríamos que el grupo desarrolle un conjunto de directrices que puedan utilizar para seleccionar posibles beneficiarios, y desaconsejamos cualquier modelo que simplemente permita al grupo dividir los fondos a partes iguales, de modo que cada uno de ellos dé la misma cantidad a una organización de su elección.
Un beneficio fundamental de este enfoque es que el grupo trabaje conjuntamente para alinearse en torno a unas pocas categorías generales de donaciones con las que todos puedan sentirse satisfechos, y para afrontar las difíciles decisiones de comparar todas las organizaciones que cada uno de ellos propondría para su consideración. Además, si se establecen unos criterios claros de diligencia debida para investigar a los posibles beneficiarios, puede ser una forma de que los miembros de la familia aprendan a revisar los estados financieros básicos y a hacer preguntas reflexivas sobre las organizaciones, habilidades que les serán útiles como propietarios en el futuro. Normalmente, se hace una asignación anual que el grupo de la siguiente generación se encarga de entregar.
Riesgos que hay que afrontar:
- Dedica más tiempo al principio para aclarar la visión compartida del grupo sobre las donaciones, a fin de minimizar las fricciones en torno a las organizaciones que un miembro de la familia puede defender, pero que otros pueden considerar controvertidas. Es importante subrayar que este vehículo no pretende sustituir a las donaciones que cada uno quiera hacer, sino que es una herramienta para ayudar al grupo a aprender a trabajar juntos y a alinearse.
- Es importante establecer expectativas compartidas sobre cómo se harán las recomendaciones de subvención, qué grado de detalle se proporcionará, etc. Cuanto más riguroso sea el ejercicio, más se aprenderá del proceso. Sin embargo, podría dificultar que la gente lo encaje en sus ajetreadas vidas.
- Inevitablemente, puede parecer una competición entre primos sobre a qué organización(es) se apoyará y a quién no. En la mayoría de los casos, cuando todos están de acuerdo en las prioridades de las donaciones, la gente está dispuesta a conocer nuevas organizaciones y, por lo general, puede llegar a un consenso sobre qué grupo(s) apoyar. Si su familia tiene un historial de competencia tóxica, puede que esto no funcione en su caso.
- Si tiene una fundación familiar formal, ésta puede ser una oportunidad para establecer comités en los que la siguiente generación pueda desempeñar un papel activo en la investigación de solicitudes de subvención, o trabajar juntos en un proyecto de subvención significativo (donación importante que permita alguna aportación creativa). El liderazgo a nivel de fundación ofrece una excelente oportunidad para que la siguiente generación de miembros de la familia adquiera una valiosa experiencia de gobierno, a la vez que colabora con otros fideicomisarios familiares.
Riesgos que hay que afrontar:
- Gestionar una fundación requiere más formalidad y procesos que un fondo asesorado por donantes. Esto puede suponer una oportunidad de aprendizaje en materia de gobernanza, pero es importante tenerlo en cuenta a la hora de decidir qué tipo de vehículo de donación establecer.
- Si la fundación tiene unos criterios de donación muy arraigados que resuenan menos en la generación más joven, esto podría crear cierta tensión entre generaciones. También ofrece la oportunidad de revisar los valores compartidos por la familia en general. Discuta cómo podrían interpretarse para incorporar la perspectiva de la generación más joven sin ignorar las prioridades de las generaciones anteriores.
- En la medida en que este foro cree una oportunidad para la colaboración intergeneracional, es importante garantizar que ambas generaciones puedan permitirse el debido respeto y trabajar como iguales (por ejemplo, si ambas forman parte del Consejo de Administración).
- Un último modelo que requiere menos colaboración puede ser proporcionar fondos de contrapartida para animar a los miembros de la familia a donar de su propio bolsillo. Puede resultar "fácil" donar un dinero que en realidad no es tuyo, pero algunas familias quieren animar a sus miembros a desarrollar el hábito de donar un dinero que han ganado o que podrían gastar de otro modo. Hemos observado a familiares mayores que ofrecen una contrapartida de 3:1 o incluso de 9:1 a las aportaciones de la generación más joven a causas benéficas. Por ejemplo, en el caso de la aportación de 9 a 1, se trataba de apoyar una donación económica realizada por un miembro más joven de la familia que también formaba parte de la junta directiva de la organización. El objetivo era animar a la familia a dar de su tiempo y su tesoro y amplificar el impacto de la generación más joven multiplicando su donación.
Riesgos a navegar:
- Este enfoque no se presta naturalmente a las ventajas de la colaboración esbozadas en los otros dos modelos.
- Tal vez quieras animar a los miembros de tu familia a que hagan donaciones a organizaciones cuyas misiones tengan un profundo significado para ellos, en lugar de regalar dinero para impresionar a un compañero de golf.
Evolución de la empresa y compromiso familiar
Tras hablar con un miembro del consejo que dirige el esfuerzo filantrópico de su propia familia, Joan Miller empezó a ver la filantropía como parte de la evolución más amplia de la empresa familiar. Observó que sus conversaciones sobre filantropía despertaban el interés de las nuevas generaciones y les ayudaban a ver la oportunidad tangible de conectar con su empresa familiar. Pidió a su hermano y a sus hijos que asistieran a una conferencia sobre filantropía familiar en una ciudad en la que vivían y trabajaban dos de sus hijos.
Uno de los hijos de Joan formó parte del consejo de una pequeña organización sin ánimo de lucro y accedió a compartir su experiencia en la siguiente reunión familiar. Con la ayuda de su asesor de empresas familiares, la familia Miller creó un grupo de trabajo sobre filantropía que incluía a miembros de cada generación. Reunirían información sobre las actividades benéficas de los miembros de la familia y evaluarían el interés en estructurar un nuevo esfuerzo de colaboración.
Un vehículo filantrópico bien estructurado puede ser el aspecto más duradero de una empresa familiar, perpetuando los valores y prioridades de la familia mucho más allá de la vida de su empresa en funcionamiento. La filantropía familiar, que permite a la primera generación y a la más joven trabajar juntas fuera de la empresa y dentro de la familia, puede reforzar las relaciones intergeneracionales, lo que a su vez favorece la continuidad de la propiedad de la empresa.
Valoramos la confidencialidad. Los ejemplos mencionados en este artículo son composiciones basadas en las experiencias de nuestros clientes.
Recursos adicionales sobre alineación de la propiedad:
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