La empresa familiar Sanders, formada por tres generaciones, se enfrentaba a una encrucijada. La empresa ha superado la montaña rusa de la pandemia y experimenta un crecimiento y una estabilidad renovados. Los miembros de la primera generación, Bill "Sandy" y Sally, rondan los 70 años y están listos para dedicarse a una nueva aventura más allá de la empresa. Sus tres hijos adultos, Pat, Jamie y Chris, participan en la empresa como propietarios y miembros del consejo. Jamie y Chris siguen desempeñando un papel en las operaciones, aunque las funciones ejecutivas clave están ahora en manos de personas ajenas a la familia. Con la tercera generación empezando su carrera en la empresa, la familia necesita tomar algunas decisiones sobre la sucesión.

Hicimos la pregunta del millón: "¿Hasta qué punto creéis que estáis todos de acuerdo en vuestros objetivos y en vuestra forma de pensar sobre la propiedad? ¿Estáis todos de acuerdo en las cuestiones de crecimiento, riesgo, rentabilidad y liquidez?".

Al silencio siguió la inquietud en las sillas. Los familiares se miraban unos a otros, preguntándose quién iba a hablar primero y, lo que es más importante, si estarían de acuerdo. El silencio pareció prolongarse durante mucho tiempo.

Cuestiones de crecimiento, riesgo, rentabilidad y liquidez

Cuando se trata de la alineación de los propietarios, el acuerdo sobre los cuatro elementos del modelo GRPL (Crecimiento, Riesgo, Rentabilidad y Liquidez) sirve de base fundamental para avanzar. Cuando una empresa familiar acuerda cómo medir y realizar el seguimiento de las métricas GRPL clave, se prepara el terreno para que la familia, los propietarios y la dirección de la empresa sigan el mismo conjunto de "órdenes de marcha". También crea un plan de juego y un sentido de la responsabilidad para todo el sistema, como muy bien detallaron mis colegas Lisa M. Morel y Joshua Nacht, Ph.D. en su artículo "Achieving Ownership Alignment on Financial Goals".  

Toda empresa familiar atiende las necesidades de una amplia variedad de grupos de interés entre la familia, los propietarios y la empresa. Las necesidades son únicas y, al mismo tiempo, están profundamente entrelazadas y dependen unas de otras. El cuadro de mando GRPL refleja en última instancia el acuerdo armonizado para la empresa.

¿Dónde empieza?

Muchas empresas familiares reaccionan como los Sanders cuando se les pregunta por su alineación en torno a GRPL. Puede resultar difícil saber por dónde empezar a la hora de definir los parámetros clave. En última instancia, las métricas reflejan el rendimiento de la empresa, en forma de crecimiento y rentabilidad. El impacto del crecimiento y la rentabilidad se manifiesta en la absorción del riesgo en el sistema y la disponibilidad de liquidez para la empresa, los propietarios y, de forma beneficiosa, la familia.

Resulta tentador comenzar el viaje GRPL a nivel de empresa. Sin embargo, la experiencia nos dice que la mejor oportunidad de alineación existe cuando empezamos por el individuo.

Por ejemplo, Sandy y Sally han llegado a un momento de sus vidas en el que disponen de recursos suficientes. Su apetito por el subidón de adrenalina que supone el crecimiento de alto octanaje de los ingresos y beneficios de la empresa quedó satisfecho hace años. Sus objetivos se centran ahora en cuidar el uno del otro y de la familia y en alcanzar otras metas en torno a la filantropía y el impacto social.

En cambio, sus hijos adultos se encuentran en una fase diferente de sus vidas. Pat está tranquilo y seguro tanto personal como profesional y económicamente. No hay quejas y, según Pat, "las cosas pueden seguir como hasta ahora". Chris, el mayor, disfruta formando parte de la junta porque le proporciona conexión con el negocio familiar. Sin embargo, Chris también estaría más que encantado de apartarse por completo para dedicarse a otros intereses. Jamie, por su parte, se ha vuelto a casar recientemente y ha formado una segunda familia con dos niños pequeños. Jamie necesita seguir comprometida, empleada y sacando el máximo partido de todos los aspectos de la propiedad y el funcionamiento de la empresa, alineándose más con los sentimientos de los miembros de la tercera generación de la familia que trabajan en la empresa.

A medida que cada persona considera sus propias necesidades, se produce un ejercicio de equilibrio. Existe una tensión natural entre los cuatro elementos del GRPL, un tira y afloja entre Riesgo y Crecimiento, Rentabilidad y Liquidez. El riesgo, por definición, es la incertidumbre relativa al impacto de un acontecimiento o resultado en la consecución de un objetivo. Dicho de otro modo, el riesgo es el grado en que una acción puede tener un impacto negativo o positivo en la consecución de un objetivo.

Cuando se hace hincapié en mitigar las consecuencias negativas, es probable que se frene el crecimiento, la rentabilidad y/o la liquidez. Por el contrario, una estrategia de crecimiento agresiva aumenta intrínsecamente el riesgo, lo que puede o no amenazar la rentabilidad y la liquidez. Las consecuencias positivas podrían ser enormes. Las consecuencias negativas podrían ser desastrosas.

El proceso comienza con el individuo. Se animó a cada miembro de la familia Sanders a reflexionar sobre cuáles eran sus expectativas personales como propietario de la empresa. ¿Hasta qué punto querían participar? ¿Cuáles son sus expectativas en cuanto al grado en que quieren asumir el riesgo y las responsabilidades de la propiedad? Desde una perspectiva financiera personal, ¿cuáles son sus necesidades de compensación y/o dividendos de la empresa?

Como grupo de individuos, el perfil del GRPL puede resumirse así:

Una vez finalizada la autorreflexión, la información debe ser compartida y escuchada por los demás. Esto exige un cierto nivel de capacidad de escucha y comunicación en todo el grupo familiar, de modo que el debate pueda tener un propósito y ser intencionado, con una consideración básica por el interlocutor y su valor como miembro de la familia. Al reconocer el apetito individual por el riesgo y las necesidades de crecimiento, rentabilidad y liquidez, creamos un entendimiento en toda la empresa. Con esta comprensión más amplia y profunda de las necesidades respectivas, la empresa mejora su capacidad de alineación y consenso.

El dilema de Sanders

En el caso de Sandy y Sally, se encontraban en un punto en el que priorizaban la liquidez y querían eliminar sus riesgos de propiedad. Aportaron sensibilidad al respecto y quisieron trabajar con la dirección de la empresa para preparar el negocio para la transición, fomentando al mismo tiempo el crecimiento del valor y de la infraestructura. Esta información fue comunicada a sus hijos, y se acordó que elaborarían un plan a tres años para dar cabida a los deseos de Sandy y Sally.

Uno de los primeros pasos de su plan de acción fue obtener una valoración de la empresa como base para la planificación y el desarrollo del plan de sucesión de directivos. Cuando la valoración fue superior a lo que Sally y Sandy habían supuesto que sería, empezaron a cuestionarse:

  • ¿Debemos mantener el plan trienal o acelerar los plazos?
  • ¿Debemos seguir invirtiendo en el crecimiento que hemos incorporado al plan estratégico y a las previsiones financieras?
  • ¿Cuál es la viabilidad del rescate de acciones? ¿Cuál es el impacto del flujo de caja en la empresa en funcionamiento y, a su vez, el impacto en su capacidad para capear futuros ciclos económicos?
  • ¿Qué opciones deberíamos explorar para responder a las distintas necesidades de quienes desean abandonar la empresa frente a quienes se comprometen a seguir siendo propietarios?
  • ¿Qué es importante para nosotros, como individuos, familia y grupo de accionistas, más allá de los aspectos cuantitativos financieros, en comparación con las implicaciones cualitativas y de legado? ¿Dónde están los puntos en los que la balanza se inclina en uno u otro sentido?

El enfoque hacia la alineación

La empresa de la familia Sanders tenía un largo historial de capacidad para superar tiempos difíciles. Dicho esto, había enormes diferencias entre ellos en cuanto a su forma de ver el mundo y de procesar la información. Por ejemplo, Sandy y Chris tomaban decisiones con rapidez y energía. Sally, Jamie y Pat preferían recabar más información antes de tomar decisiones arriesgadas. Sandy, Jamie y Pat se sentían más cómodos con los números y los datos financieros, mientras que Sally y Chris tenían mucha menos confianza.

Como en todas las familias, también sabían tocarse las narices. A veces, las emociones enturbiaban las conversaciones. Los celos y los favoritismos, reales o percibidos, provocaban un impasse. Las conversaciones se estancaban y los miembros de la familia se retiraban a sus rincones.

Ambas generaciones reconocieron que necesitaban un facilitador imparcial que les guiara. Necesitaban a alguien que no tuviera nada que ver con el asunto, que pusiera los datos sobre la mesa y los tradujera cuando fuera necesario. En situaciones como ésta, a menudo se recurre a The Family Business Consulting Group para ayudar a la familia a comprender mejor el modelo GRPL, como individuos y como grupo, a fin de lograr la alineación necesaria para una toma de decisiones satisfactoria.

En nuestro trabajo conjunto, elaboramos un proceso para los Sanders que:

  • Identificación de los estilos individuales de aprendizaje, información y comunicación para desarrollar la autoconciencia y una comprensión más amplia de las formas de resolver los problemas juntos con mayor eficacia.
  • Mejora de la comprensión por parte de la empresa de los factores subyacentes en el modelo GRPL mediante la formación y la revisión de las tendencias financieras de la empresa.
  • Facilitó la autorreflexión sobre las necesidades individuales, lo que a su vez condujo a conversaciones facilitadas en grupo para profundizar en la comprensión de las prioridades compartidas de la empresa.
  • Consenso en torno a parámetros y marcos de sucesión aceptables.
  • Elaboración de un plan de acción para alcanzar los objetivos acordados y el calendario del plan de sucesión.

Al invertir tiempo y recursos en desarrollar un proceso, el equipo de Sanders pudo abordar las cuestiones de forma ponderada y equilibrada. En lugar de permitir que las distintas necesidades los paralizaran, los individuos tuvieron la oportunidad de expresar sus opiniones y necesidades. Al darles voz, los dirigentes encargados de tomar las decisiones finales pudieron conocer y sopesar mejor las distintas necesidades. Las personas sin voz directa en la decisión reconocieron que los responsables seguían un proceso organizado, inclusivo y justo. Aunque la decisión pudiera no ser la que una persona determinada deseaba personalmente, la transparencia del proceso de toma de decisiones y de la información proporcionó una vía para aceptar las decisiones.

El impacto positivo de la alineación GRPL

Los resultados fueron fácilmente aceptados por la empresa, entre otras cosas:

  • La empresa reconoció y respetó el interés de Sandy y Sally por la liquidez. La colaboración entre el consejo familiar, el consejo de administración y la dirección desarrolló una estrategia en torno a su salida de la propiedad de determinados activos operativos y no operativos. De este modo, Sandy y Sally dispusieron de los fondos necesarios para invertir en sus proyectos filantrópicos en vida y perfeccionar el componente de planificación del legado de su plan sucesorio.
  • Tras un intenso debate, la empresa decidió moderar ligeramente las inversiones en crecimiento, rebajando la tasa de crecimiento prevista y reduciendo estratégicamente determinadas inversiones que no sacrificarían la salud, el crecimiento y la rentabilidad a largo plazo.
  • La empresa puso en marcha un programa para la adopción anual de métricas específicas para orientar tanto el plan estratégico como la medición del rendimiento de cada uno de los componentes de GRPL. Los debates facilitados dieron lugar a una mejor comprensión de la naturaleza dinámica e interrelacionada entre crecimiento, riesgo, rentabilidad y riesgo. De este modo, los miembros de la familia, los miembros del consejo de administración y el equipo directivo profundizaron en su conocimiento y respeto por la consecución del equilibrio adecuado para la empresa Sanders.

Conclusión:

La familia Sanders se esforzó por escucharse unos a otros, aprender juntos e invirtió el tiempo necesario para mantener conversaciones críticas que determinarían su futuro. Reconocieron que la encrucijada a la que se enfrentaban iba a ser impactante y potencialmente emocional para los miembros de la familia. Un proceso bien meditado y facilitado abrió la puerta a la inclusión de todas las partes interesadas de la familia y la dirección de las empresas. Al dar voz a todos y un nivel de transparencia que reforzaba su proceso, la familia Sanders dispuso de una vía para la toma de decisiones eficaz que reforzaba la confianza.

Como empresa familiar, es vital evaluar el nivel de alineación en áreas clave como el crecimiento, los beneficios, el riesgo y la liquidez. ¿Están todos los miembros de la familia de acuerdo en la dirección futura de la empresa? ¿Son todos conscientes de los riesgos y beneficios asociados a las distintas decisiones financieras?

Al mejorar la alineación en estas áreas, su empresa familiar puede desbloquear un mundo de oportunidades para el éxito y la continuidad.

Valoramos la confidencialidad. Los ejemplos mencionados en este artículo son composiciones basadas en las experiencias de nuestros clientes.