En nuestro trabajo con empresas familiares, hemos sido testigos de cómo algunos equipos de propietarios que funcionan muy bien, tanto pequeños como grandes, entablan debates y toman decisiones difíciles. Por ejemplo, han abordado el establecimiento de objetivos de propiedad para el crecimiento, la evolución de su proceso de gobierno y la estructuración de la futura propiedad familiar. El hilo conductor de estos equipos de alto funcionamiento es una base sólida en dos áreas: (1) la confianza mutua; y (2) la competencia básica en un conjunto de habilidades del propietario.
Una fundación así no se produce por accidente. Es el resultado de un esfuerzo intencionado para desarrollar las competencias de ser propietario y comprometer recursos para desarrollar la próxima generación de propietarios. El esfuerzo implica satisfacer las necesidades de los propietarios que gestionan el negocio (propietarios operativos) y de los que no lo hacen (propietarios no operativos). Cuando los grupos de propietarios se convierten en equipos -altamente alineados, con conocimientos y comprometidos- se convierten en una ventaja competitiva para la empresa de su familia.
El proceso que emprende una empresa familiar para el desarrollo de los propietarios es tan variado y único como las propias empresas familiares. Entre las variables que influyen en el proceso están el tamaño de la familia, el tamaño del grupo de propietarios y la proporción de propietarios operativos y no operativos. James (Jay) E. Hughes, Jr., abogado y asesor de empresas familiares, ha dicho: "He descubierto que no existe un programa educativo para enseñar a los miembros de la familia a ser grandes propietarios de una empresa familiar o de una fortuna financiera.1" El mejor proceso para desarrollar grandes propietarios depende en gran medida de cada familia. A continuación, esbozamos un marco de trabajo para desarrollar un proceso de desarrollo de propietarios que funcione para la empresa de su familia.
Objetivos de desarrollo
¿Qué debe encarnar un miembro ideal de un equipo de propietarios eficaz? Depende, por supuesto. La profundidad y la complejidad que requiere un equipo de propietarios depende de los factores mencionados anteriormente: tamaño de la familia propietaria y de la empresa, tamaño del equipo de propietarios y proporción de propietarios operativos y no operativos. Sin embargo, independientemente de estos factores, el propietario debe estar dispuesto a dedicar tiempo y energía a crear confianza y competencia. Esto supone que los individuos ven la propiedad como un beneficio. ¿Qué es lo primero, el huevo o la gallina? Como se verá más adelante, empezar pronto permite a los futuros propietarios jóvenes establecer una conexión emocional con la empresa. Esta conexión allana el camino para dedicar tiempo y energía al aprendizaje de los derechos y responsabilidades del propietario.
Una diferencia que impulsa algunas distinciones en el desarrollo del propietario es la condición de propietario operativo o no operativo. En general, el objetivo de desarrollo para los propietarios operativos es dotarles de la perspectiva y las habilidades necesarias para "salir" de su visión habitual y cercana del negocio y ampliar su visión de la dirección y los objetivos. En el caso de los propietarios no operativos, el objetivo es dotarles de las habilidades y capacidades necesarias para "entrar" y participar en el aprendizaje y la toma de decisiones ocasionales cuando tienen una visión mucho más limitada de sus empresas e industrias. Así pues, aunque el contenido del desarrollo puede ser el mismo, el proceso de desarrollo puede parecer algo diferente para estos dos grupos.
Por último, el propio contenido debe abordar dos dimensiones. En primer lugar, las habilidades y capacidades individuales. En segundo lugar, debe desarrollar las competencias del propio equipo de propietarios. Se necesita tiempo y práctica para que un equipo se forme, asalte, normalice y, finalmente, rinda2. Este proceso de desarrollo del equipo -aprender, practicar la toma de decisiones y divertirse juntos- genera la confianza necesaria para un equipo de propietarios fuerte.
¿Qué desarrollar?
Un programa significativo de desarrollo de propietarios de familias incluye la identificación de las principales áreas de competencia que incluyen:
- Alcance de las decisiones de propiedad,
- Trabajo en equipo,
- Asuntos financieros,
- Asuntos jurídicos,
- Gobernanza y
- Estrategia
Comprender el alcance de las decisiones de propiedad que toman los propietarios de empresas familiares, en comparación con el consejo de administración y los gerentes, es la base para ser un propietario eficaz. Con esta comprensión, los propietarios estarán equipados para "permanecer en su carril" mientras desempeñan su papel de propietarios, permitiendo así que el consejo de administración y el equipo de gestión desempeñen sus funciones con mayor eficacia. La falta de conocimiento sobre los límites de la toma de decisiones puede crear un entorno en el que los propietarios se adelantan a los miembros de la junta directiva y al equipo de gestión, lo que conduce a una comunicación caótica y a una toma de decisiones más lenta.
Junto a la comprensión de las decisiones de las que son responsables los propietarios, la competencia más importante es el trabajo en equipo, es decir, la capacidad de trabajar eficazmente como miembro del grupo de propietarios para lograr un propósito común. Esta competencia permite a un propietario aplicar su talento para influir positivamente en el equipo de propietarios y en la empresa familiar. En ausencia de esta competencia, el impacto de todas las demás competencias se reduce significativamente, ya que los demás miembros del equipo de propietarios tenderán a ver al propietario como menos creíble. El propietario que es experto en promover su punto de vista y en escuchar e incorporar respetuosamente diversos puntos de vista añade valor a la empresa familiar.
Un nivel básico de competencia en asuntos financieros es una parte integral de la entrega de valor como propietario. Esto incluye los fundamentos de cómo leer y entender los estados financieros junto con la forma en que el negocio afecta a las situaciones de impuestos sobre la renta individual y la planificación del patrimonio.
La comprensión de los asuntos legales, tal y como se indica en los acuerdos de propiedad, como los estatutos, los acuerdos de accionistas, los acuerdos de asociación y los acuerdos de funcionamiento, permite a un propietario participar de forma productiva en los debates y las decisiones sobre la planificación de la sucesión de la propiedad, el desarrollo del consejo de administración y la liquidez de los accionistas. Estos documentos proporcionan los detalles del acuerdo formal sobre las decisiones que toman los propietarios y su relación con el consejo de administración.
Una responsabilidad importante de la propiedad es tomar decisiones sobre cómo se gobernará la empresa. Tener un nivel de conocimiento básico sobre las prácticas de gobierno y la importancia de la evolución de las prácticas de gobierno a lo largo del tiempo, a medida que el equipo de propietarios y la empresa evolucionan, ayuda a un propietario a contribuir más plenamente como parte del equipo de propietarios. Por ejemplo, a medida que el tamaño del equipo de propietarios cambia con el tiempo y la proporción de propietarios operativos y no operativos evoluciona, tener una visión de cómo evolucionar la estructura de gobierno para seguir representando mejor los intereses del equipo de propietarios es una competencia inestimable que debe poseer un propietario.
Por último, la comprensión por parte de los propietarios de la estrategia de la empresa familiar que emplean la dirección y el consejo de administración para alcanzar los objetivos de los propietarios ayuda a que el equipo de propietarios tenga expectativas realistas sobre el crecimiento, el riesgo, la rentabilidad y el grado de reinversión necesario para ejecutar la estrategia. Estas expectativas realistas ayudan a crear un entorno en el que el equipo de propietarios apoya al consejo de administración y a la dirección, equilibrado con unos hitos de rendimiento claros.
Al final, un programa de desarrollo de propietarios bien elaborado y aplicado que abarque las competencias mencionadas permitirá a un equipo de propietarios asumir mejor el riesgo al tomar decisiones conjuntamente. En ausencia de competencias básicas en las áreas mencionadas, la toma de decisiones se ve perjudicada. El ritmo de la toma de decisiones del equipo tenderá a ralentizarse al ritmo del propietario con menor comprensión o menor nivel de confianza.
¿Cuándo comenzar el desarrollo?
Uno de los principios de la planificación patrimonial es transferir el patrimonio lo antes posible a la siguiente generación, incluida la propiedad de una empresa familiar. Esto permite que los futuros incrementos de valor se acumulen en la siguiente generación. Creemos que el mismo principio se aplica al desarrollo de los propietarios. Al empezar pronto, la confianza y las competencias necesarias para los grandes propietarios tienen más tiempo para acumularse.
Empezar "pronto" -cuando los niños están en la escuela primaria- requiere mucha previsión y personalización de los contenidos para que se adapten a esas edades tempranas. Los beneficios son muchos. En primer lugar, la participación deliberada de los jóvenes en el aprendizaje de la empresa crea la oportunidad de una conexión emocional con la empresa. Esto es difícil de reproducir cuando los jóvenes adultos dejan la universidad y pasan a vivir fuera de su núcleo familiar. En segundo lugar, empezar pronto permite inculcar las habilidades de los propietarios independientemente de la eventual continuidad de la empresa. No hay que prometer la propiedad, sólo preparar a la siguiente generación para esa posibilidad. Poseer las habilidades de la propiedad sería una bendición para cualquier joven adulto, tanto si llega a ser propietario de una empresa como si no. En tercer lugar, el hecho de empezar pronto proporciona el vehículo para que los primos se conozcan entre sí a una edad temprana e impresionable. Esas experiencias tempranas entre ellos ofrecen la oportunidad de que los primos, a veces muy distantes, construyan la confianza, uno de los fundamentos de un sólido equipo de propietarios.
¿Cómo se desarrolla?
Desarrollarse como propietario es una tarea difícil, tanto si se trata de un propietario operativo como de uno que no lo es. En primer lugar, la amplitud y profundidad del contenido en sí mismo puede ser desalentador. Cada miembro de la familia tendrá distintos niveles de tiempo disponible, motivación y capacidad para aprender y mantenerse al día. Dependiendo del momento en que uno se encuentre en su ciclo vital personal y de lo que haya surgido en la vida misma, los compromisos familiares individuales con el cónyuge y los hijos, los compromisos profesionales y otros intereses personales son todos competidores por el tiempo y la energía que hay que dedicar al desarrollo como propietario. Disponer de una estructura que permita la elección individual de cómo aprender ayuda a que sea más factible para los propietarios individuales encajar las actividades de desarrollo de la propiedad en unos días ya muy ocupados.
La familia y la empresa pueden proporcionar parte de esta estructura mediante reuniones familiares y actualizaciones periódicas del negocio. Las empresas familiares están aprovechando la tecnología disponible, como las videoconferencias y las grabaciones, los seminarios web y los portales informativos electrónicos, junto con las reuniones en persona, para ofrecer múltiples lugares de aprendizaje a los propietarios de la familia y para mantenerse al día de la información empresarial más reciente.
Las opciones de aprendizaje incluyen el autoaprendizaje de temas individuales, clases en línea, seminarios y programas para ejecutivos. El aprendizaje "en el trabajo" incluye otras experiencias profesionales que se solapan con los temas de la propiedad, las tareas del equipo de propietarios, el trabajo del consejo familiar y las experiencias de liderazgo no empresarial. Las relaciones son un poderoso enfoque de aprendizaje e incluyen actividades como los grupos de pares, las observaciones en las reuniones de la junta directiva, la participación en los comités de la junta directiva, la tutoría por parte de otros propietarios de empresas familiares y la narración de historias de personas mayores. Por último, las actividades relacionadas pueden incluir conferencias de empresas familiares, eventos de asociaciones comerciales y visitas a instalaciones.
Cuando piense en ampliar las opciones disponibles, permítase experimentar con proyectos piloto. A veces, simplemente no se sabe lo bien que funcionará una actividad hasta que se prueba. Los "proyectos piloto" tienen la ventaja de que permiten conocer una nueva forma de hacer las cosas sin comprometerse permanentemente a dedicar recursos a la actividad. Tenga la certeza de que, a medida que su familia y su negocio evolucionan, la evolución de sus prácticas de desarrollo de propietarios dará sus frutos.
Resumen
Dotar a la empresa familiar de la ventaja competitiva de un equipo de propietarios eficaz requiere previsión y el compromiso de importantes recursos familiares tanto en la planificación como en la realización de oportunidades de desarrollo. La buena noticia es que, a pesar de la desalentadora lista de competencias necesarias, si se empieza pronto, se tiene mucho tiempo para influir en los posibles propietarios.
Tanto si el impulso para el desarrollo de los propietarios proviene de los propietarios operativos como de los no operativos, tenga la seguridad de que su duro trabajo en esta área se verá recompensado en el futuro. Un equipo de propietarios eficaz sirve de base para la continuidad de su empresa familiar, el buen funcionamiento de su equipo de gestión y las relaciones saludables de su familia.
1] Una reflexión sobre las funciones y responsabilidades de cada miembro de la familia como propietario de la empresa familiar en un sistema de gobierno familiar. Hughes, James E.
2] Tuckman, Bruce W (1965). "Secuencia de desarrollo en grupos pequeños". Psychological Bulletin. 63 (6): 384–399.