La planificación de la sucesión y la planificación de la continuidad suelen utilizarse indistintamente cuando se trata de pasar el testigo en una empresa familiar. Mientras que la planificación de la sucesión implica un acontecimiento como una transición de liderazgo, nosotros recomendamos pensar en términos de planificación de la continuidad. Se trata de un enfoque proactivo, ordenado, inclusivo y transparente, que empieza pronto y tiene en cuenta mucho más que la sucesión del liderazgo.

Por supuesto, un camino planificado hacia la continuidad es mucho más fácil de decir que de hacer. En nuestro trabajo, reconocemos que los retos inesperados pueden servir como nuevas oportunidades para que las familias avancen en su visión de futuro.

Por ejemplo, una empresa familiar de éxito no se sentirá fácilmente inspirada para planificar cambios cuando tiene un líder empresarial capaz y de confianza y una familia fuerte, estable y unificada que se ve a sí misma como administradora con suficiente justicia y riqueza. Sin embargo, si a esa misma familia empresaria se le presenta una lucrativa oferta de venta, puede verse sacudida y preguntarse por primera vez: "¿Queremos continuar?". Seguido de: "¿Por qué continuar? ¿Qué ganamos mi familia, otras partes interesadas y yo?".

Si no hubieran recibido una oferta de venta, ¿qué les habría llevado a plantearse la continuidad?

Identificar y aprovechar los motores

Cada familia es única con sus propios matices, pero hay patrones de circunstancias que llevan a las familias a iniciar el proceso de planificación y a seguirlo con éxito. Como consultores, una vez que entendemos a la familia, podemos identificar el patrón y descubrir qué les mueve, qué obstaculiza el progreso, etcétera. A continuación, podemos ayudar a la familia a encontrar y aprovechar los impulsores o puntos de inflexión que conducen a una acción seria y al compromiso con la planificación de la continuidad.

¿Cuáles son los motivos? El más común gira en torno a la evidente necesidad de sustituir al líder de la empresa. Al igual que la oferta de venta, la sucesión del líder puede llevar a una familia empresaria a planificar todos los factores importantes para la transición generacional y la continuidad. Este artículo explora los impulsores que ocurren con menos frecuencia, pero que son lo suficientemente comunes como para ajustarse a patrones.

A continuación se exponen cuatro casos que ilustran los factores impulsores que allanan el camino para planificar y aplicar todas las características necesarias de la planificación de la continuidad. 

Conductor Uno: Trauma Fantasma del Pasado

La tercera generación (G3) de herederos de McCloud Steel Works se encontraba en una encrucijada. Los 15 tenían diferentes aspiraciones, planes y objetivos en la vida, algunos en el negocio. Sabían que la propiedad del negocio les garantizaría una vida cómoda y segura, pero todos eran muy conscientes de los persistentes conflictos y distanciamientos relacionados con el negocio entre sus siete padres G2. Ninguno quería formar parte de la miseria de la que fueron testigos durante su infancia.

Algunos de los primos mayores que trabajaban en el negocio eran muy conscientes de la posibilidad de repetir la experiencia de G2 en G3. El mayor de los G3, Adam, se puso en contacto con cada primo con una invitación a una reunión en su casa solariega de San Luis, no lejos de la primera fábrica de McCloud. A algunos la reunión les pareció un ejercicio inútil, pero todos se presentaron y se reunieron en el gran salón, dudando y midiendo cada palabra.

El mensaje era sencillo: "Quizá no podamos reparar lo que ocurrió en el pasado, pero seguro que podemos ponernos de acuerdo sobre nuestro futuro juntos. ¿Podríamos evitar lo que atormentó a nuestros padres, superar el daño familiar residual y, posiblemente, dar a nuestros propios hijos una opción de futuro?". Esta pregunta causó conmoción, captó la atención de todos y un animado debate sustituyó a la incertidumbre anterior. La reunión terminó con el compromiso de aprender lo necesario para tener éxito juntos.

Conductor dos: ¿Cuál es el trato financiero?

El abuelo de Miles creó una exitosa empresa de construcción que se vio eclipsada por el éxito de sus cuatro hijos, que la convirtieron en un gran contratista general regional. La empresa proporcionó a los hermanos unos flujos de caja excepcionales y su valor se había revalorizado enormemente a lo largo de sus carreras. De hecho, los hermanos se dieron cuenta de que se había revalorizado demasiado cuando sus asesores financieros les explicaron la disponibilidad de capital, los costes, las obligaciones fiscales y las limitaciones de vinculación que tendrían lugar si traspasaban la propiedad a sus hijos.

Nunca se preguntaron si el negocio sería propiedad de sus hijos; lo daban por hecho. Pero ahora se enfrentaban a la cuestión de cómo permitírselo. Miles se alarmó al oír esta noticia, ya que estaba en posición de ascender como líder cuando G2 liberara el control. Su padre, su tía y sus tíos mantenían sus cartas en secreto, pero él siempre había asumido que tenían un plan para obtener un valor justo por su propiedad y ofrecer a su generación la oportunidad de dirigir y hacer crecer el negocio como su padre había hecho por ellos.

Afortunadamente para todos, no era demasiado tarde. Los hermanos G2 procedieron a obtener el mejor asesoramiento posible sobre una transacción financiera viable. Pero el verdadero valor lo aportó Miles, que trabajó con sus hermanos y primos para responder a todas las preguntas relacionadas con el éxito de una empresa familiar detercera generación.

Conductor Tres: Tenemos ideas y voz

Los seis hijos adultos de George y Susan Davis estaban bien formados y poseían grandes aptitudes. Por suerte para George, todos querían formar parte de la empresa familiar que él había fundado. George dirigió la empresa en solitario durante 40 años, con cuatro de sus hijos trabajando en distintos puestos, dos de ellos directivos.

Su hija Alana intentó repetidamente que George le comunicara cómo sería el negocio en su generación, quién podría ser elegible para dirigirlo y cuál era el calendario para su propia participación. George se centraba en el negocio y no estaba dispuesto a responder a las preguntas de su hija ni a escuchar sus ideas.

Su hijo Joe fue jefe de operaciones durante cinco años, y una tarde dimitió abruptamente: "No puedo seguir siendo microdirigido y cuestionado". Las súplicas de su padre para que lo reconsiderara fueron rechazadas. Alana no se sorprendió. Reunió a sus hermanos y coincidieron en que, aunque su padre era un padre generoso y cariñoso y un gran empresario, no era un planificador de la continuidad de la empresa familiar.

Decidieron que era necesaria una propuesta respetuosa y firme que fuera más allá de renunciar al control. Además, sería por escrito y con las seis firmas. Alana la entregaría e informaría a su padre de que la disposición a escuchar su propuesta era una condición para que Joe volviera al trabajo.

Conductor Cuatro: Una crisis es un punto y aparte para todo

Martha tenía 68 años cuando falleció mientras dormía. En aquel momento, era una leyenda empresarial que había creado una empresa familiar de gran éxito en el campo de la medicina nuclear. Se estaba preparando para una reunión del consejo de administración prevista para la mañana siguiente. Josephine, miembro del consejo y la mayor de los hijos de Martha, fue la primera en darse cuenta de que algo iba mal cuando Martha no se presentó a la reunión.

La junta se apresuró a minimizar el frenesí mediático y permitió a la familia procesar la tragedia a su debido tiempo. Ubicados por todo el mundo, tardaron tres días en reunir a todos sus hijos adultos y nietos. Josephine tomó la iniciativa de ayudar a la familia a comprender la gravedad de la situación e informarles de la falta de planificación de la continuidad por parte de Martha.

La familia nunca se había enfrentado a algo así; maduraron de la noche a la mañana. Dirigidos por Josephine, decidieron que lo mejor era nombrar a un Consejero Delegado no familiar, en el entendimiento de que la familia resolvería el futuro de la empresa y su continuidad como propietarios familiares en el plazo de un año.

Otros patrones desencadenantes a tener en cuenta

En cada uno de esos casos, las familias aprovecharon sus circunstancias inesperadas para avanzar en sus esfuerzos de planificación de la continuidad. Por supuesto, hay otros acontecimientos inesperados que pueden hacer que las familias se planteen su visión de futuro:   

  • Accionistas familiares enfrentados a un reto estratégico empresarial, que les lleva a preguntarse por la viabilidad futura de la empresa, y después por la continuidad de la empresa familiar.
  • Un miembro de la familia que procede a contratar a sus propios hijos sin la implicación, el consenso sobre las cualificaciones, la transparencia o el proceso al que otros propietarios de la familia se sienten con derecho. Esto impulsa la acción en torno a las expectativas y el compromiso de los propietarios.  
  • Un levantamiento entre accionistas familiares no operativos que se produce cuando sus parientes que operan el negocio parecen decir: "Toma tu dividendo, pero no interfieras en cómo gestionamos el negocio para ti". Una vez comunicado que ya no se tolerará, definen la alternativa.
  • Revisar y volver a comprometerse con la visión y el propósito de la empresa familiar también puede ser el motor que impulse la alineación en torno a la continuidad. A medida que la organización evoluciona, las partes interesadas deben asegurarse de que la visión y el propósito son relevantes para los tiempos actuales y resuenan con los actores actuales.  

La pregunta correcta puede ser la respuesta

La secuencia de preguntas en cada caso es: "¿Qué nos ocurrirá si seguimos como hasta ahora?", seguida de "¿Por qué la continuidad?" y, a continuación, "¿Qué tenemos que hacer para garantizar la continuidad?". Las respuestas no serán las mismas para cada familia empresarial. Ciertamente, conviene reservar tiempo y atención a una consideración ordenada de cada pregunta.

Por otra parte, descubrir un factor impulsor o aprovecharse de uno podría ser la palanca que necesita para reforzar y desarrollar un compromiso suficiente con la planificación integral de la continuidad.

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