La planificación de la sucesión es un proceso importante para cualquier empresa, y especialmente para las empresas familiares. Aunque las empresas familiares a menudo superan a las no familiares, su planificación de la sucesión puede ser más complicada debido a la dinámica familiar que puede superponerse a las transiciones de propiedad y liderazgo. Jennifer Pendergast y Kelly LeCouvie comparten su sabiduría de años de experiencia guiando a las familias hacia transiciones generacionales exitosas en su nuevo libro, Family Business Succession: Your Roadmap to Continuity. El título del libro se inspira en una idea crítica que Jennifer y Kelly comparten en el extracto adaptado del libro que aparece a continuación; que la naturaleza de la planificación de la transición de la empresa familiar requiere una visión más amplia y a largo plazo que denominamos continuidad. Este artículo es el primero de una serie de este año que explorará los diversos aspectos de la planificación de la continuidad en la empresa familiar. Le invitamos a unirse a nosotros mientras exploramos este tema en futuros números.
- Stephanie Brun de Pontet, editora
Aunque "planificación de la sucesión" es el término que muchos utilizan para describir las estrategias y los procesos para pasar el liderazgo y la propiedad de una generación de propietarios a la siguiente, nos parece útil definir el proceso en términos de continuidad. La sucesión connota un acontecimiento, algo con un principio y un final definidos. La continuidad, en cambio, sugiere un proceso continuo.
¿Por qué la "continuidad"?
Esta distinción es importante porque la planificación de la sucesión es en realidad un proceso que dura toda la vida, que merece la atención continua de las múltiples partes interesadas en la empresa y que debería estar siempre en el radar de la familia propietaria. Es fundamental reconocer que el proceso nunca está realmente completo. Garantizar la continuidad requiere una cuidadosa reflexión y planificación, una gran cantidad de debates que incluyan a los miembros de la familia, así como a la dirección no familiar y al consejo de administración, y un enfoque continuo sobre lo que la familia quiere para el futuro de la empresa y para ellos mismos.
La planificación de la continuidad requiere un esfuerzo proactivo. Cuando un hijo o una hija ocupan un puesto de liderazgo, es probable que tengan hijos mayores que, a su vez, piensen en su futuro en la empresa. La planificación de la continuidad requiere una atención constante para que el progreso sea fluido y sistemático. Eso hace que la planificación de la continuidad sea una mentalidad, una parte de la cultura familiar y empresarial y un esfuerzo continuo que no tiene conclusión. La atención no se centra únicamente en la transmisión de la empresa de una generación a la siguiente, sino en el establecimiento de un fundamento y un propósito claros para la continuidad de la empresa, que apoye la misión, los valores y los objetivos de la familia.
Los retos de la planificación de la continuidad
Por muy importante que sea la planificación de la continuidad, para muchas familias es más compleja y polifacética de lo que parece. Esto es así por varias razones:
- Cada generación de líderes empresariales pone su propio sello (y desafíos) en el progreso;
- Los miembros de la familia suelen sentir un fuerte vínculo emocional con la empresa,
- Los retos estratégicos asociados a una empresa en crecimiento requieren una fuerza de gestión profesional de la que podría carecer la estructura actual.
La evolución de la empresa también complica la continuidad. La primera generación de propietarios trabaja muy duro y suele reinvertir sus ganancias en el negocio, aunque puede empezar a acumular riqueza. La segunda generación se basa en esa riqueza y, en muchos casos, hace crecer el negocio de forma exponencial. El punto de inflexión suele llegar con la tercera generación. Esta generación de primos suele disfrutar de medios financieros de los que no disponían las dos generaciones anteriores, lo que les permite acceder a oportunidades educativas y, muy posiblemente, a opciones profesionales distintas de la empresa familiar. Los primos y los suegros pueden desempeñar ahora un papel destacado en la empresa. Al haberse criado en hogares diferentes, estos miembros de la familia pueden desarrollar una perspectiva diferente sobre el negocio que otros que crecieron juntos. A veces, la mezcla de perspectivas encaja perfectamente. A menudo, ocurre lo contrario. No cabe duda de que el crecimiento del grupo de propietarios añade complejidad al proceso de alineación.
La conexión psicológica de la familia con la empresa es otro factor. Por lo general, encontramos que la emocionalidad en torno a la empresa se diluye en cierta medida a medida que la empresa pasa de una generación a la siguiente, lo que puede dar lugar a tensiones intergeneracionales. No sólo es posible que los miembros de la tercera generación busquen otras opciones profesionales, sino que los que están interesados en incorporarse a la empresa pueden desanimarse después de escuchar a los miembros más antiguos de la familia quejarse de los retos empresariales y familiares. Sin embargo, muchos miembros de la familia sienten un fuerte apego emocional a la herencia familiar y desean perpetuar un importante legado.
Además, la propia empresa desempeña un papel en la complejidad. Por lo general, la empresa será más grande y más difícil de gestionar a medida que pase el tiempo. Las prácticas informales de gestión deben ser sustituidas por procesos y estructuras más sofisticadas. Los directivos deben estar dispuestos a delegar autoridad, a menudo en personas que no son miembros del grupo de propietarios. Además, se requieren mayores niveles de habilidad y experiencia. La planificación de la continuidad debe tener en cuenta las necesidades de la empresa en este sentido, y considerar el impacto que estos cambios materiales podrían tener en la familia, y las necesidades y expectativas de los accionistas.
Estos factores subrayan la importancia de una planificación exhaustiva. Es importante reconocer que la continuidad está estrechamente entrelazada con el tejido de la empresa y de la familia. También está entretejida con las cuestiones de propiedad y liderazgo, así como con las estructuras de gobierno de la familia y de la empresa que apoyan la toma de decisiones acertada.
Un cambio de mentalidad...
Como consultores desde hace tiempo del Family Business Consulting Group, trabajamos con familias propietarias de empresas que luchan con los retos inherentes a la planificación eficaz de la continuidad. Una observación interesante que ha surgido de nuestra experiencia es el número de empresas familiares que, en efecto, dan por sentada la continuidad. Muchos asumen y esperan que todos los miembros de la familia esperen que la empresa perdure durante generaciones. Sin embargo, por nuestra experiencia, también sabemos que no se puede dar por sentado que existe un verdadero compromiso con las generaciones futuras sin trabajar para desarrollar este compromiso y esta implicación.
Aunque la planificación de la continuidad puede llevar a veces a conversaciones difíciles (por ejemplo, "¿debería prepararse a un ejecutivo mejor cualificado, pero no familiar, como próximo director general?"), evitar estas importantes discusiones siempre pondrá en riesgo la continuidad de su empresa. Las familias de éxito trabajan juntas para definir una visión de su futuro deseado y crear los planes, sistemas y procesos necesarios para hacer realidad esa visión.
Mantener la continuidad como objetivo
Los objetivos de planificación de la continuidad de la familia deben influir en casi todas las acciones y decisiones. Por ejemplo, cuando se contrata a un nuevo directivo, es útil considerar cómo se puede incluir a esa persona en el plan de continuidad de la empresa. Los líderes empresariales proactivos tomarán decisiones clave -nuevas contrataciones, iniciativas de diversificación y expansión geográfica, por ejemplo- con la continuidad del negocio como telón de fondo de esas elecciones. Se preguntarán si los movimientos estratégicos clave estarán respaldados por la infraestructura necesaria para dirigir la empresa durante la próxima generación. Del mismo modo, los propietarios tomarán decisiones teniendo en cuenta su deseo de continuidad, incluidas sus expectativas de liquidez, y las normas y el proceso de transmisión de las acciones a las generaciones siguientes.
A continuación se exponen algunas formas de garantizar que la planificación de la continuidad reciba la atención adecuada en su familia:
- Incluya este tema en el calendario anual de la junta directiva;
- Involucre regularmente a todos los propietarios en las discusiones sobre la visión de futuro de la empresa y la familia y asegúrese de hacer un seguimiento del progreso de estos objetivos compartidos en reuniones familiares periódicas;
- Construya una cultura de capacidad y continuidad invirtiendo en la educación de su empresa y su familia, de modo que todas las partes interesadas tengan las habilidades y los conocimientos necesarios para seguir aportando valor a medida que la empresa, la familia y los grupos de propietarios sigan creciendo en tamaño y complejidad.