"Tenemos testamentos y fideicomisos, gracias a nuestro abogado y contador. Pero hace ya bastante tiempo que firmamos esos papeles. Sé que tenemos que hacer algo más para prepararnos para el futuro, pero no sé qué hacer ni por dónde empezar. ¿Puede ayudarnos a planificar el camino a seguir?"
Los directores generales con experiencia están capacitados para tomar decisiones de inversión y crear equipos de liderazgo, pero a menudo encuentran desalentadoras las cuestiones relacionadas con la propiedad familiar. Por ejemplo: ¿Cómo -y cuándo- empezamos a educar a la siguiente generación de propietarios? ¿Cuál es la mejor manera de establecer relaciones familiares más sólidas y una comunicación más clara? ¿Debemos implicar a los cónyuges? ¿Cómo creamos "reglas de juego" para el empleo familiar y establecemos expectativas financieras realistas para los futuros propietarios? ¿Cuál es la mejor manera de garantizar que los méritos y las cualificaciones guíen las decisiones empresariales? ¿Cuál debe ser el papel de nuestros padres en la planificación del futuro que no les incluye?
Nuestro trabajo como consultores de empresas familiares es ayudar a las familias a identificar sus preguntas difíciles y luego ayudarles a formular respuestas que apoyen su éxito continuo. Aunque cada empresa familiar es única, existen prácticas de gobierno probadas para la familia, los propietarios y la empresa que tienen un enorme valor para ayudarles a prosperar a través de las generaciones.
Por ejemplo, un consejo de familia suele ser la forma ideal de proporcionar educación y participación a toda la familia. Una constitución familiar, con políticas de participación, puede ser la mejor manera de aclarar las reglas del camino para el empleo de la siguiente generación. Un consejo de administración con miembros independientes es el vehículo óptimo para crear una responsabilidad objetiva y experta sobre las operaciones. Aunque estas prácticas de gobierno pueden marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso, a menudo resultan aterradoras y extrañas para los miembros de la familia.
La pirámide de la continuidad
Para ayudar a las familias a sentirse más confiadas y seguras a la hora de aplicar estos enfoques, he perfeccionado un enfoque muy sencillo: La pirámide del éxito de la propiedad familiar (véase el diagrama siguiente). Esta pirámide se basa en mi trabajo con empresas familiares de éxito, así como en la investigación sobre empresas familiares y la colaboración con clientes y colegas.
La idea que subyace a la pirámide es que el éxito de la gobernanza debe construirse sobre una base sólida. La base de los cimientos es la claridad de la propiedad con respecto al propósito/valores/visión tanto de la empresa como de la familia. El centro de la pirámide es una cultura familiar y empresarial saludable. Por último, las prácticas de gobernanza se sitúan en la cima de la pirámide. Una base sólida proporciona la seguridad de que las prácticas de gobierno tienen sentido y tendrán éxito. Unos cimientos débiles provocarán problemas previsibles a la hora de poner en marcha juntas directivas, consejos de familia u otros mecanismos de toma de decisiones y responsabilidad.
Una base firme fomenta el éxito
Peabody's Petcare Products (un caso real, pero disfrazado) sabía que necesitaba prácticas de gobierno más formales en la transición de la segunda a la tercera generación de propietarios familiares. Sin embargo, tenían dudas. El traspaso de los fundadores a los hermanos se produjo sin problemas, sin políticas ni reuniones formales. La empresa creció muy bien bajo el liderazgo de los hermanos, proporcionando generosos beneficios financieros a toda la familia. Los Peabody sabían que tenían que hacer las cosas de forma diferente para gestionar el aumento del tamaño y la complejidad del grupo de propietarios en la etapa de los primos. Por ejemplo, sabían que necesitaban directrices escritas sobre el empleo familiar. Sabían que se necesitaría un consejo de administración con mayor experiencia para estar a la altura de la competencia. Sospechaban que se necesitarían otras prácticas y enfoques, pero no tenían ni idea de cómo empezar. A la familia también le preocupaba que hablar de estos temas suscitara desacuerdos y conflictos. Aunque parecía desalentador e incluso peligroso adoptar un enfoque diferente, sabían que era necesario hacer algo distinto.
Cuando me reuní con los dirigentes de la familia Peabody, les aconsejé que no empezaran de inmediato a implantar estructuras de gobierno. En su lugar, les recomendé empezar por la base de la pirámide con los valores y la visión:
- ¿Cuál es su propósito para continuar con la propiedad familiar?
- ¿Qué querían crear juntos?
- ¿A qué valores se acogieron a la hora de tomar decisiones difíciles?
- ¿Cuál era su visión compartida del futuro de su empresa?
Aunque en un principio dudaron de participar en un proceso tan "delicado", pronto se dieron cuenta de los beneficios y realmente disfrutaron explorando esto juntos. Una vez que los hermanos se pusieron de acuerdo sobre su Propósito/Valores/Visión, celebraron su primera reunión familiar para compartir y debatir con toda la familia.
Un rápido repaso a algunas de las empresas familiares más admiradas del mundo muestra que atribuyen a sus valores y su visión la clave de su éxito duradero. La familia Vermeer, al hablar de su continuidad a lo largo de tres generaciones, señala las "Cuatro P" (principios, personas, productos y beneficios) como fuente clave de su éxito. (Véase www.vermeer.org, para saber más sobre los valores y la visión que sustentan su éxito multigeneracional). Otras empresas familiares modelo, como Enterprise Rent-A-Car, Wegman's y SC Johnson, entre otras, sitúan sus valores y su visión en el centro de su éxito.
Construir un núcleo fuerte de cultura familiar y empresarial
La cultura suele definirse como: "Cómo hacemos las cosas aquí". La cultura de la empresa familiar es una parte clave del rendimiento superior de las empresas familiares ("The Competitive Advantage of Culture in a Family Business", LeCouvie y Rhodes). En 2014, las empresas privadas estuvieron entre 13 de los "20 mejores lugares para trabajar en Estados Unidos" (Fortuna).
En lugar de hablar de forma abstracta sobre la cultura, es mejor trabajar las relaciones, la comunicación y la toma de decisiones mientras se trabaja en tareas reales y se resuelven problemas concretos. Por ejemplo, decidir una declaración de Propósito/Valores/Visión ofrece una gran oportunidad para experimentar la cultura familiar de la comunicación y las relaciones.
Además, hay preguntas específicas que pueden explorarse para comprender mejor su cultura actual -y la deseada-. Por ejemplo:
- ¿En qué medida las relaciones son solidarias, abiertas y de confianza?
- ¿Cómo se toman las decisiones?
- ¿Basa la familia las decisiones empresariales en el mérito y no en la emoción y el estatus familiar?
- ¿Cómo se resuelve el conflicto?
- ¿Cómo enfocan la familia y la empresa el cambio y la innovación?
- ¿Existe calma y flexibilidad en la familia a la hora de realizar sus actividades?
- ¿Se toma el tiempo para la alegría, la celebración, la generosidad y el compartir?
Buena gobernanza en la cumbre
La familia Peabody descubrió que esto era cierto. Mientras discutían y debatían su declaración de Propósito/Valores/Visión, se dieron cuenta de que tendían a apresurarse en las conversaciones de una manera que cerraba y excluía a algunos de los miembros más tranquilos de la familia. También tenían la costumbre de interrumpirse y hablar por encima de los demás cuando surgían desacuerdos. Esto daba lugar a decisiones que no contaban con el pleno apoyo de toda la familia, lo que provocaba problemas más adelante.
Como facilitador, pude ralentizar el proceso y permitir la participación de todos. Después de reflexionar, a la familia le gustó este enfoque. Les gustó escuchar a todos. Pusieron en práctica varios enfoques para facilitar la participación de todo el grupo en las discusiones, como ir deliberadamente de un lado a otro y escuchar a todos de manera más formal.
Puede llevar un año entero construir la base de la pirámide. En el proceso, el centro se fortalece. Pasar tiempo juntos, en un entorno relajado y facilitado, permite a las familias establecer relaciones más sólidas y una comunicación más eficaz. Entonces, la familia puede proceder a la implementación de las estructuras de gobierno con confianza.
La familia Peabody se tomó el siguiente período para crear un consejo familiar y el consejo facilitó el proceso de creación de una constitución familiar. La constitución establecía políticas y directrices para el empleo familiar, la inversión conjunta y la gestión de los conflictos de intereses.
También durante este tiempo, los Peabody hicieron una transición gradual de un consejo de administración informal, dominado por la familia, a un consejo consultivo con varios directores externos. El proceso de planificación había demostrado a todos la importancia de tomar decisiones relacionadas con el negocio desde un lugar de comprensión financiera y competencia profesional. Con el tiempo, evolucionaron hacia un consejo fiduciario con tres directores no familiares. Hubo baches en el camino en lo que respecta a la selección de directores, y se produjeron algunas tensiones importantes en la evolución de la relación entre el consejo y la dirección. Sin embargo, cuando se enfrentaban a dificultades o a decisiones difíciles, la familia consultaba su declaración subyacente de Propósito/Valores/Visión, y cada vez eran capaces de encontrar un camino a seguir que todos podían apoyar. Si no hubieran invertido en la base de su pirámide, es poco probable que los desacuerdos se hubieran resuelto con la misma eficacia.
La planificación de la continuidad comienza y termina aquí
Tras varios años de reuniones, planificación y puesta en práctica, los Peabody se dieron cuenta de que su enfoque mesurado y cuidadoso de la puesta en marcha de las estructuras de gobierno había merecido la pena.
Si ha querido poner en marcha una planificación formal de la sucesión y la gobernanza, pero aún no se ha puesto a ello, no es el único. Un estudio reciente sobre las empresas familiares del oeste de Michigan arroja un panorama sorprendente. Aunque el 80 por ciento de los encuestados tiene la intención de transmitir el negocio dentro de la familia, menos del 20 por ciento tiene un plan de sucesión formal y por escrito. (Estudio realizado por la Grand Valley State University y la Western Michigan University).
Creo que muchas empresas familiares dudan en aplicar estas prácticas porque les preocupa crear más problemas que soluciones. Reconocen, con razón, que carecen de la base para el éxito con estas prácticas. Tanto si está empezando a planificar formalmente la continuidad como si ya lleva tiempo planificando y reuniéndose, la Pirámide del Éxito de la Propiedad Familiar puede ofrecer seguridad y orientación a sus esfuerzos. Consulte la Pirámide y determine qué parte del proceso de planificación de la continuidad necesita atención. Al comenzar con una base sólida, podrá disfrutar y apreciar los beneficios de las políticas y prácticas de gobierno con una interrupción mínima.
Gracias a mis colegas Drew Mendoza, Kristi Daeda y Paul Koprowski y a mi asesor interno, el Dr. Larry Stoler, por sus útiles comentarios y aportaciones a este artículo.