En nuestra labor de asesoramiento a empresas familiares, ayudamos habitualmente a las familias a afrontar la transición de la propiedad y la dirección en manos de hermanos a la propiedad y la dirección en manos de primos. De entre las numerosas transiciones que se producen a lo largo del ciclo de vida de una empresa familiar, esta etapa suele ser la más compleja —y la que tiene mayores repercusiones—. Sin embargo, si se aborda con determinación, ofrece una gran oportunidad para sentar las bases de una continuidad a largo plazo y multigeneracional.
La historia es importante. La facilidad o dificultad de la transición de los hermanos a los primos depende en gran medida de la eficacia con la que la empresa haya pasado anteriormente del control del fundador a la gestión conjunta de los hermanos. Cuando el paso de la autoridad de un único líder a una gestión compartida entre hermanos se sustenta en estructuras claras, procesos de toma de decisiones, políticas y normas de comunicación productivas, las familias se encuentran en una posición mucho más favorable para alcanzar el éxito en el futuro. Cuando estos elementos brillan por su ausencia, los problemas sin resolver suelen resurgir con mayor intensidad en la generación de los primos.
Hemos trabajado con familias en las que los fundadores —a pesar de su marcado instinto de control— reconocieron los riesgos que entraña una transición brusca. En uno de esos casos, un fundador planificó deliberadamente una transición de diez años hacia el liderazgo de sus hermanos, invirtiendo desde el principio en la gobernanza, la definición clara de funciones y el fomento de la confianza. El resultado fue una asociación entre hermanos muy eficaz que permitió mantener tanto las relaciones familiares como el crecimiento del negocio hasta la tercera generación.
El paso a la propiedad de los primos suele requerir una mayor evolución de la gobernanza, una renovada atención a la cohesión familiar y una mayor voluntad de descubrir valores y objetivos comunes (que resulten significativos para la tercera generación). Los primos suelen crecer en hogares distintos, con valores, estilos de crianza y relaciones con la empresa diferentes. Los niveles de interés por la propiedad o el empleo pueden variar considerablemente, mientras que los lazos emocionales con la empresa suelen debilitarse con el tiempo.
La colaboración entre hermanos sienta las bases
Una de nuestras familias clientes se encontraba en pleno proceso de transición del liderazgo y la propiedad, pasando de cinco hermanos a más de veinte accionistas que eran primos (seis de los cuales trabajaban en la empresa). Los hermanos llegaron a un punto en el que no tenían claro si la propiedad debía seguir en manos de la familia. Tras analizar sus opciones y sus deseos respecto a la empresa y ponerse de acuerdo en mantener la propiedad en manos de la familia, se involucró a la tercera generación en un proceso de planificación sobre cómo veían el futuro de la empresa.
Los primos empezaron a dejar su huella en las expectativas de la familia respecto al futuro de la empresa, incluido su compromiso con la continuidad multigeneracional. Su influencia aceleró la transición en la dirección de la empresa, propició la incorporación de la tercera generación al consejo de administración y renovó su compromiso con la gobernanza familiar. Estas medidas contribuyeron a trazar una línea clara de continuidad hacia la cuarta generación.
Las empresas que se encuentran en la etapa de «de hermanos a primos» suelen ser más grandes y complejas. Muchas familias son propietarias de varias empresas operativas o cuentan con inversiones diversificadas. A medida que aumenta la complejidad, es cada vez menos probable que los miembros de la familia puedan satisfacer por sí solos las necesidades de liderazgo de la empresa. Las familias que tienen éxito se anticipan a esta realidad reforzando los consejos de administración, incorporando a consejeros independientes, creando entornos que atraigan y retengan a ejecutivos competentes ajenos a la familia y adaptando su gobernanza familiar para ayudar a garantizar los vínculos familiares.
Gracias a nuestra experiencia acompañando a las familias en la transición de la relación entre hermanos a la de primos, observamos sistemáticamente cuatro aspectos clave que aumentan considerablemente las posibilidades de éxito a largo plazo.
Visión: ¿De quién es ese sueño?
Las herramientas y motivaciones que ayudan a los fundadores a crear empresas de éxito rara vez resultan suficientes a lo largo de las generaciones. Si bien la visión de un fundador suele proporcionar el impulso inicial, las generaciones posteriores suelen necesitar un propósito común y en constante evolución para mantenerse alineadas y comprometidas.
Involucrar a la nueva generación en la configuración de la visión de futuro de la empresa contribuye a fomentar el compromiso y la responsabilidad compartida. Sin esta participación, las familias corren el riesgo de estancarse o de que sus miembros se desvinculen, ya que los más jóvenes tienen dificultades para conectar con un legado que les resulta lejano o rígido. Los foros estructurados, como los retiros familiares, ofrecen espacios eficaces para estas conversaciones y permiten a las familias definir hitos que equilibren la continuidad con la renovación.
Si la generación de los primos no tiene la oportunidad de dejar su huella en el futuro, aumenta la probabilidad de que se cansen del proceso de planificación de la continuidad y, con el tiempo, decidan desvincularse. Es fundamental para su implicación que la generación de los primos tenga voz e influencia sobre el futuro.
Derechos de decisión: ¿en qué consiste?
A medida que las empresas familiares pasan de un sistema dirigido por el fundador a uno dirigido por un grupo, la toma de decisiones debe ser más explícita. Esta necesidad no hace más que aumentar a medida que la propiedad se amplía de los hermanos a los primos. Unos procesos de gobernanza claramente definidos establecen los límites en cuanto a quién o qué grupo toma qué decisiones y bajo qué autoridad.
Muchas familias se benefician del uso de matrices de toma de decisiones por escrito que distinguen entre la autoridad de la dirección, la supervisión del consejo de administración y los derechos de decisión de los propietarios. Establecer estas expectativas de antemano reduce la ambigüedad, fomenta la confianza y minimiza la probabilidad de que los inevitables desacuerdos se conviertan en conflictos perjudiciales.
El poder de la elección: la familia como nexo de unión frente a la empresa como nexo de unión
A medida que la propiedad se va dispersando, no todos los miembros de la familia compartirán las mismas aspiraciones en cuanto a la propiedad, el riesgo o la implicación. Las empresas familiares sanas reconocen que la propiedad debe seguir siendo una elección, no una obligación.
Los mecanismos de salida bien definidos, recogidos en acuerdos de compraventa bien redactados, permiten a los miembros de la familia abandonar la propiedad sin alejarse de la familia. Separar el vínculo familiar de la participación en la empresa protege las relaciones y garantiza que los accionistas restantes sean administradores comprometidos con la empresa.
Expectativas y responsabilidad
Unas expectativas claras son la base de la rendición de cuentas. Las familias que definen explícitamente las expectativas en cada uno de los roles —ya sea como miembros de la familia, propietarios, consejeros o directivos— logran una gobernanza más sólida y una cultura de rendimiento más saludable.
La participación de los primos en la definición de la visión, la comprensión de los derechos de decisión y el funcionamiento dentro de estructuras de gobernanza bien diseñadas refuerza la rendición de cuentas y la confianza. Con el tiempo, estas prácticas ayudan a las familias a mantener tanto el rendimiento empresarial como las relaciones familiares a lo largo de las generaciones.
Conclusión:
La transición de la propiedad de los hermanos a la de los primos supone un momento decisivo en la vida de una empresa familiar. Aunque los retos en esta etapa son reales —y a menudo más complejos que en generaciones anteriores—, no son insuperables. Las familias que abordan esta transición con determinación, disciplina y apertura suelen descubrir que, en última instancia, fortalece tanto a su empresa como a su sistema familiar.
Una transición bien planificada del fundador a los hermanos suele sentar las bases para que las relaciones y estructuras resultantes de dicha transición se conviertan en las herramientas que la generación de los primos necesitará para tomar decisiones acertadas y gestionar con éxito un grupo de propietarios más amplio. Si no se lleva a cabo este trabajo previo, es probable que la familia tenga que deshacerse de algunos malos hábitos y crear desde cero los mecanismos de gobernanza y las prácticas que necesitará.
A medida que la empresa familiar se acerca a su próxima transición generacional o se encuentra en pleno proceso de planificación, independientemente del grado de preparación en que se encuentre, con planificación, paciencia y determinación, todos estos retos pueden superarse con éxito. Es posible que algunos simplemente tarden un poco más en alcanzarse que otros.
Nota de los autores: Queremos dar las gracias a nuestro colega, David Lansky, por plantear estas dos preguntas tan reveladoras: «¿De quién es el sueño?» y «¿De qué va todo esto?». Además, queremos dar las gracias al cofundador de nuestra empresa, John Ward, por su estimulante concepto sobre «La familia como aglutinante frente al negocio como aglutinante».
Si desea leer un análisis exhaustivo sobre la transición de «Hermanos» a «Primos», le recomendamos el libro de nuestros fundadores, Craig Arnoff y John Ward, titulado De hermanos a primos: prosperar en la tercera generación y más allá.
Sobre los autores
El consultor principal Mike Fassler ofrece servicios de planificación para empresas familiares, centrándose en ayudar a sus clientes a desarrollar sus relaciones, capacidades y capital. Mike lleva desde 1984 prestando sus servicios a empresas familiares de diversos sectores y a nivel internacional.
Seth Lapine es consultor de The Family Business Consulting Group y un experimentado asesor, ejecutivo y propietario de empresas con experiencia en estrategia, desarrollo del liderazgo, ventas y marketing.
5 de mayo de 2026