Los primos y el mundo en el que crecen son muy diferentes de los hermanos y el mundo que los formó. Estas condiciones cambiantes tienen un profundo impacto en la dinámica familiar y en la forma en que los primos pueden poseer y dirigir un negocio juntos con mayor eficacia.

Considere lo siguiente:

Los hermanos comparten más experiencias que los primos. Los hermanos suelen crecer juntos en el mismo hogar y comparten el mismo par de padres. Los primos no están sujetos al tipo de intimidad que comparten los hermanos. Los primos crecen en hogares separados y tienen diferentes conjuntos de padres.

Es probable que los hermanos experimenten ese intenso fenómeno conocido como "rivalidad entre hermanos". Los patrones de comportamiento desarrollados a una edad temprana pueden perseguir sus relaciones de adultos. Como se quejaba un hombre que tenía negocios con su hermano mayor: "Tengo 40 años y mi hermano 44, pero hay veces que de repente vuelvo a tener 10 años y él 14". No obstante, existen fuertes sentimientos de parentesco entre los hermanos y se cuidan mutuamente.

Aunque hay menos rivalidad entre los primos, también hay menos sensación de que "tenemos que cuidarnos unos a otros". Sin embargo, los primos tienen la oportunidad de disfrutar de amistades entre ellos que no se ven afectadas por las experiencias infantiles compartidas y a menudo "cargadas" de los hermanos.

Mientras que los hermanos pueden permanecer geográficamente cerca, trabajar juntos en el negocio y compartir valores similares, los primos se diversifican. Muchos abandonan el hogar y se instalan en otras comunidades. Los valores y puntos de vista divergen, influenciados por los cónyuges que los hermanos trajeron a la familia y, en última instancia, por los propios cónyuges de los primos. Algunos primos pueden unirse a la empresa, pero la mayoría suele elegir carreras diferentes. No todos los miembros del grupo de primos sienten la pasión por la empresa que tenían casi todos los miembros de la familia en las etapas de fundador y hermano. Algunos primos ni siquiera desean ser propietarios de la empresa familiar.

La diversidad y el aflojamiento de los lazos familiares en la generación de los primos plantean dos grandes retos: ¿Cómo lograr el compromiso voluntario de los accionistas con la empresa familiar? y ¿Cómo mantener unida a la familia?

Condiciones cambiantes en la empresa

Los cambios que se producen en la familia al pasar de hermanos a primos dan lugar a cambios también en el negocio familiar. He aquí algunos ejemplos clave:

  •  En la etapa de los hermanos, la mayoría o todos los miembros de la familia trabajan en la empresa. Pero en la generación de los primos, es probable que un número proporcionalmente menor de miembros de la familia trabaje en la empresa. Es posible que muchos de los primos no tengan las aptitudes necesarias para la empresa o que simplemente deseen seguir una carrera en otros campos.
  • Los miembros de la familia suelen ocupar los principales puestos de dirección de la empresa familiar en la generación de los hermanos. En la etapa de los primos, hay una mayor probabilidad de que los ejecutivos no familiares asciendan a directores generales, presidentes u otros puestos clave.
  • En la generación de hermanos, todos o casi todos los miembros de la familia forman parte del consejo de administración. En la generación de los primos, sin embargo, hay más miembros de la familia que puestos de director y, en muchos casos, la familia ha pasado a reforzar el consejo añadiendo directores independientes con talento.
  • Lo más probable es que la empresa familiar haya comenzado como un solo negocio. Para cuando los primos entran en escena, es posible que haya evolucionado hasta convertirse en una complicada cartera de filiales y negocios independientes con propiedad entrelazada: diferentes sociedades o asociaciones propiedad de varias configuraciones de la familia.
  • La igualdad de trato entre los miembros de la familia suele ser la clave del éxito en la etapa de los hermanos. Los hermanos pueden heredar partes iguales de la empresa, tener el mismo salario y tener la misma voz en las decisiones. En la etapa de los primos, tratar a todos por igual ya no es realista ni viable. Es más probable que la remuneración se base en las tarifas del mercado y en el mérito. Además, algunos primos pueden heredar mayores posiciones de propiedad que otros. Mientras que la igualdad puede ayudar a los hermanos a evitar conflictos, forzar la igualdad en los primos que aportan diferentes habilidades y talentos a la empresa familiar puede conducir al mismo conflicto que la igualdad se supone que debe evitar.

Pasar a una "colaboración entre primos"

Todas las diferencias descritas anteriormente tienen implicaciones en la organización de la familia y en la gestión de la empresa en la tercera etapa. La asociación entre hermanos era el centro de la organización familiar y del liderazgo y la propiedad de la empresa en la generación de hermanos. Ahora que la familia y la empresa son más grandes y más complicadas, la familia debe avanzar hacia una forma diferente de trabajo en equipo y de liderazgo. Lo llamamos la "Colaboración entre Primos".

Nos gusta la palabra "colaboración" porque tiene una connotación muy positiva. La propia definición de "colaborar" es "trabajar juntos". La clave de una colaboración entre primos es que es voluntaria. Cada uno de los individuos implicados se compromete conscientemente a trabajar con los demás para alcanzar ciertos objetivos acordados.

En una verdadera Colaboración entre Primos, los primos se reúnen porque es algo que quieren hacer. No están obligados por sus padres a hacerlo, y aunque pueden estar influenciados por su historia y el legado que representa el negocio, no se sienten obligados por su historia y ese legado. También saben que tienen la libertad de no participar. En este momento, la familia probablemente haya prestado una atención deliberada a las cuestiones de liquidez y haya elaborado directrices para que los miembros de la familia puedan vender acciones.

Un objetivo de la Colaboración de Primos es hacer que seguir siendo propietario sea tan satisfactorio que la salida sea rara. Mantener el compromiso de los accionistas es importante porque ayuda a mantener unida a la familia y a conservar los recursos financieros y de liderazgo para la empresa. Representa la siguiente generación del paradigma familia sana/empresa sana, necesario para el éxito de la empresa familiar. 

Reproducido con permiso de los autores. De hermanos a primos: Prospering in the Third Generation and Beyond por el Dr. Craig E. Aronoff y el Dr. John L. Ward. ©2007 Family Enteprise Publishers, www.thefbcg.com. Todos los derechos reservados.