Agradecimiento especial a la colaboradora Jennifer Pendergast, del John L. Ward Center for Family Enterprises, Kellogg School of Management.

Las family offices, con sus diversas historias de origen y trayectorias de crecimiento, priorizan inicialmente la prestación de servicios financieros, de inversión, de planificación patrimonial y fiscales a familias con necesidades complejas de gestión de su patrimonio. Con el tiempo, especialmente en el caso de las que se centran más en las finanzas, se produce un cambio en los servicios demandados por su base de clientes en evolución. El personal directivo debe prestar atención a áreas no financieras como la planificación a largo plazo/estratégica, la gestión de recursos humanos y la gestión del cambio. Aunque tengan relaciones bien establecidas con la base de clientes, pueden carecer de las habilidades y la experiencia necesarias para satisfacer estos nuevos requisitos.

Las family offices deben abordar activamente la planificación de la continuidad y la sucesión 

Para servir a los clientes en la próxima generación, las family offices deben dar prioridad e invertir en líderes fuertes y polifacéticos. Estos líderes deben ser capaces de trabajar con un grupo cada vez mayor de miembros de la familia de todas las edades, repartidos por todo el mundo, con una amplia gama de estilos interpersonales, habilidades y pasiones. Las exigencias de estos puestos de liderazgo van mucho más allá de los conocimientos financieros y jurídicos. De hecho, a veces los requisitos de estos puestos parecen casi imposibles de cumplir.

En nuestro trabajo con los profesionales de las family offices, a menudo se nos pide ayuda para el desarrollo del liderazgo. Tenemos el privilegio de trabajar con personal de alto nivel de oficinas familiares que buscan desarrollar excelentes habilidades interpersonales, sólidas capacidades de gestión de conflictos y habilidades estratégicas bien afinadas que les permitan priorizar sabiamente recursos limitados y tomar decisiones difíciles. La experiencia real de desarrollar aptitudes de liderazgo puede ser muy emocionante y satisfactoria. A menudo está claro qué habilidades necesitan atención y cómo desarrollarlas. 

El mayor reto que vemos es que todos los implicados -tanto las familias clientes como el personal de la family office- hagan del desarrollo del liderazgo una prioridad. Las familias y el personal deben asignar tiempo y recursos para que el personal lleve a cabo actividades de desarrollo y se ciña a los planes de desarrollo, incluso frente a tareas urgentes y con plazos determinados y a un flujo constante de demandas de los clientes que no siempre pueden anticiparse.

Pasos prácticos para el desarrollo del liderazgo en las family offices

Para ayudarle a abordar la tarea, a menudo desalentadora, de implantar el desarrollo del liderazgo en su organización, hemos identificado nueve prácticas probadas basadas en nuestro trabajo con clientes de family offices. 

1. Revisar, renovar y confirmar la visión de la familia sobre su Family Office

A medida que la familia crece y cambia, a menudo necesitan dar un paso atrás y revisar y replantear colectivamente su propósito para la family office. ¿Cuáles son los objetivos generales de la family office? ¿Qué estructura, servicios y cultura reflejan mejor esta visión? ¿Cómo deben evolucionar el presupuesto y la composición de la family office para alcanzar esta visión?

Se trata de una tarea que no puede delegarse en el personal de la family office, aunque éste puede prestar apoyo al proceso. La familia cliente tiene que hacer el duro trabajo de revisar y renovar su visión. Aunque puede ser muy difícil reunir a una familia muy ocupada, dispersa y diversa para que se dedique a esta tarea, es esencial para el éxito de la continuidad de la family office. 

2. Realizar un análisis de las carencias con respecto a la Visión Renovada

La visión renovada de la family office proporciona una imagen colectiva del estado futuro deseado. Determinar qué estructura y competencias de liderazgo serán necesarias para el éxito. Analice el estado actual de la estructura y las habilidades de liderazgo e identifique las lagunas entre el "ahora" y el "futuro". Priorice las lagunas e identifique actividades de desarrollo para que los miembros del equipo de la family office las cubran con un calendario aproximado. A la hora de contratar nuevo personal, utilice este análisis de carencias como parte de su proceso de selección. 

3. Utilizar el calendario para crear acción y responsabilidad

Basándose en su visión y en el análisis de las carencias, establezca objetivos anuales de desarrollo tanto para el grupo como para los individuos de la family office. Utilice los procesos existentes (por ejemplo, reuniones de equipo, revisiones de rendimiento, planificación estratégica) para revisar periódicamente los progresos y crear responsabilidad. Incluya actividades de desarrollo específicas en cada trimestre y cree una cadencia que se repita anualmente. Por ejemplo, considere dos actividades de desarrollo en grupo al año, en el segundo y el cuarto trimestre, y actividades de desarrollo individuales en el primer y el tercer trimestre. 

4. Reconocer la capacidad de liderazgo como clave para la sostenibilidad de las family offices

Para la continuidad de una family office es esencial contar con líderes capaces y bien informados. Cultivar una sólida cantera de líderes puede ser tan importante para la continuidad del patrimonio como una buena planificación fiscal o el rendimiento de las inversiones. Muchas family offices necesitan educar a sus clientes sobre la importancia de invertir tiempo y recursos en desarrollar habilidades de liderazgo más allá de la competencia técnica esperada de los profesionales de la family office. Dado que los clientes familiares a menudo no están involucrados en los detalles de "cómo se hace la salchicha", puede que no se den cuenta de lo esenciales que serán las habilidades generales de liderazgo para el éxito continuado de la family office. 

5. Aprovechar los procesos y recursos existentes 

Incorpore objetivos de aprendizaje en sus procesos de planificación existentes, como la gestión del rendimiento y las revisiones. Supervise, evalúe y reconozca los avances en el aprendizaje mediante planes de aprendizaje personalizados o resúmenes de las habilidades y competencias adquiridas. Ponga un énfasis significativo en el desarrollo individual como medio para atraer y retener a personas de alto rendimiento. Evite elaborar planes de estudios extensos con demasiada antelación. En su lugar, evalúe las competencias inmediatas o a corto plazo necesarias y concéntrese en ellas.

Los adultos aprenden mejor haciendo, por lo que hay que hacer hincapié en las experiencias prácticas y los proyectos para desarrollar habilidades. Ayude a las personas a desarrollarse mediante formación y tutoría adaptadas a sus necesidades específicas, en lugar de centrarse en la educación general. Los mejores instructores son los que están en la trinchera. Haga que las personas se enseñen unas a otras, que se orienten unas a otras, que se entrenen unas a otras y que construyan relaciones más sólidas a través del proceso de aprendizaje.  

6. Dejar que florezca una cultura del aprendizaje

A medida que integre los objetivos de aprendizaje y los planes de acción en sus procesos actuales, como las evaluaciones del rendimiento, la planificación estratégica y la fijación de objetivos anuales, su cultura organizativa experimentará una transformación positiva. El lenguaje utilizado en la family office incorporará una mentalidad de crecimiento y avance continuos. Esta cultura no demonizará el fracaso o los errores, sino que los considerará oportunidades de corrección y mejora. Este entorno centrado en el aprendizaje atraerá y retendrá de forma natural a miembros del equipo motivados por el crecimiento y el desarrollo. Se desencadenará un ciclo positivo que seguirá ardiendo a medida que la organización reciba energía del crecimiento y el aprendizaje continuos.

7. Tender puentes entre la familia y la family office 

Identificar oportunidades para que la próxima generación de líderes familiares y de family offices persigan juntos objetivos de desarrollo. Fomente estas relaciones para generar confianza y entendimiento. Explore proyectos de colaboración o grupos de trabajo que unan a los equipos de estos grupos. Implique a los participantes en la planificación de las actividades de desarrollo para garantizar su relevancia y su compromiso activo. Cuando los grupos aprenden juntos, forjan conexiones más fuertes, profundizan su aprecio mutuo y cultivan vínculos más sólidos y un entendimiento más profundo, todo lo cual contribuye a sentar las bases del éxito futuro.

8. Utilizar un proceso de feedback 360

Las evaluaciones, encuestas, tests y valoraciones se utilizan cada vez más en las empresas, y ahora hay herramientas especializadas adaptadas a las empresas familiares que están entrando en el mercado. Una de estas herramientas es el proceso de evaluación 360, que permite a múltiples personas con perspectivas variadas ofrecer comentarios sobre las habilidades, el rendimiento y el liderazgo de un colega. Estos mecanismos de evaluación siguen las mejores prácticas establecidas, garantizando el rigor, la confidencialidad y la pertinencia.

En nuestra experiencia de consultoría con familias y sus empresas, hemos sido testigos de cómo las evaluaciones 360 ayudan a las empresas a identificar las necesidades de desarrollo individual y organizativo. Ofrecen valiosas perspectivas sobre las carencias de liderazgo y estrategias eficaces para abordarlas. Dos de nosotros (Kent y Doug) hemos desarrollado una herramienta de evaluación 360 específicamente diseñada para ofrecer a las familias una fuente sólida de datos objetivos para la toma de decisiones de alta calidad en relación con los líderes familiares de su family office o empresa.

9. Hacer que el aprendizaje sea activo y divertido

Aprecie que cada persona aprende de una forma diferente: aproveche todos los sentidos para desarrollar experiencias de aprendizaje. Haga lo inesperado incorporando una variedad de enfoques y lugares. Recurra a recursos externos para animar las cosas y ahorrar tiempo. Y lo que es más importante, celebre sus éxitos, sus oportunidades y a los demás. 

Para terminar

Los líderes de las family offices tienen puntos fuertes que pueden evaluarse y desarrollarse. Las herramientas prácticas enumeradas anteriormente son una forma útil de empezar y, aunque puedan parecer exhaustivas, no son secuenciales. Recomendamos encarecidamente empezar por la que parezca más adecuada o sencilla e ir incorporando otras herramientas a medida que resulten beneficiosas.

Recursos adicionales