Aunque las oficinas familiares se crean casi siempre por razones financieras y legales, en el fondo se trata de la familia. La oficina familiar está diseñada para servir a la familia y la familia determina en gran medida la cultura de la oficina: las actitudes, los valores, los objetivos y las prácticas compartidas por las personas a las que sirve o que sirven en la oficina familiar.

A su vez, la cultura es significativamente una función de los patrones repetitivos y predecibles de interacción entre los miembros de la familia, así como entre los miembros de la familia y el resto del mundo. Generalmente nos referimos a estos patrones de interacción como "dinámica familiar".

Influencias en la dinámica familiar y en la cultura de la oficina familiar

A continuación se describen las características inherentes a las oficinas familiares que establecen un escenario perfecto para la expresión de las dinámicas familiares y, por lo tanto, para su fuerte impacto en la cultura de la oficina familiar.

Pocas condiciones previas para participar

Aparte de la pertenencia a la familia, hay pocas condiciones previas para participar en una oficina familiar. En consecuencia, las decisiones de inversión y operativas de algunos miembros de la familia y de los propietarios de la familia pueden derivarse más de las opiniones y preferencias personales que de la educación, la experiencia pertinente o la información obtenida objetivamente. Aunque la ausencia de condiciones previas podría garantizar la inclusión y un alto nivel de compromiso familiar, esto también podría contribuir a las tensiones entre los miembros de la familia que desean una toma de decisiones más objetiva y aquellos que creen que sus opiniones por sí solas son bases suficientes para las determinaciones. No es raro que los consejeros independientes y la dirección de la family office se vean arrastrados a esta dinámica improductiva.

Función de protección

Las oficinas familiares son, en su propia esencia, estructuras empresariales que aíslan, protegen y protegen a los miembros de la familia de las circunstancias y los riesgos externos. Este blindaje puede dar a veces la impresión a la familia de que "todo vale". En esta circunstancia, es difícil para otros miembros de la familia o para los directivos no familiares hacer retroceder y aplicar los límites adecuados al comportamiento o a la expresión emocional. Por lo tanto, aunque se reconozca que el comportamiento de un individuo es inadecuado o desinformado, las opciones para corregir la situación son limitadas en virtud de la propia naturaleza de la oficina familiar. En varios trabajos de consultoría, he trabajado con miembros de la familia, ejecutivos de la family office o fideicomisarios sobre cómo gestionar esta paradoja de servir a los miembros de la familia y al mismo tiempo asegurarse de que experimentan las consecuencias de sus acciones. 

Autoridad conferida a los propietarios familiares

Como ocurre en la mayoría de las oficinas familiares, cuando la autoridad final recae en los propietarios de la familia y no en los operadores de la empresa, los miembros de la familia pueden creer que tienen derechos o autoridades que en realidad no tienen. Este derecho de autoridad puede verse agravado por una "burbuja de privilegios" que aísla a los miembros de la familia de las experiencias que enseñan la humildad o la empatía hacia los que están fuera de la burbuja. En estas circunstancias, los miembros de la familia pueden ignorar la estructura organizativa establecida e imponer su voluntad de forma inapropiada a los demás. Sus interacciones con los copropietarios y los directivos no familiares pueden estar impulsadas por percepciones de derecho a la autoridad y dinamizadas por una falta de humildad, en lugar de basarse en expectativas compartidas en cuanto a los derechos de gobierno y gestión.

Más de una family office ha luchado por desarrollar vías constructivas y aceptables para garantizar que los miembros de la familia traten a los directivos y al personal no familiar con un nivel adecuado de respeto a la autoridad establecida. Tomemos como ejemplo a un joven que constantemente hacía demandas excesivas al personal no familiar. Había crecido en un mundo de privilegios con pocos límites impuestos por los padres y proyectaba ese estilo de vida en sus interacciones con la family office. En lugar de trabajar con las "reglas de compromiso" establecidas, se ponía en contacto directamente con el personal en momentos imprevisibles y exigía que se actuara de inmediato en determinadas peticiones. Cuando el personal dudaba, el hombre les reprendía. Cuando el patriarca de la familia se enfrentó a este asunto, se mostró sorprendido de que sus excesivas peticiones se consideraran inapropiadas y de que la pertenencia a la familia no confiriera automáticamente autoridad de gestión.

Dinero

El dinero - cómo se invierte, se distribuye y se transmite - es, por supuesto, un punto central de todas las oficinas familiares. El dinero puede representar y reflejar muchos significados emocionales y psicológicos en una familia: quién es amado y cómo se expresa ese amor; si los herederos son vistos como adultos responsables o como "bebés del fondo fiduciario"; si hay un sentido de gratitud o de derecho; etc. Así pues, el dinero y sus representaciones tienen el potencial de inflamar o aliviar, acelerar o impedir los patrones de comportamiento o las emociones en una familia, y repercutir en el family office. 

En una familia, un hijo adulto joven era beneficiario de un fideicomiso. Era conservador en sus gastos y participaba en varias actividades filantrópicas. Recibía una modesta distribución del fideicomiso de forma regular, pero se requerían distribuciones especiales para compras importantes, como coches o vacaciones planificadas. Sin embargo, cada vez que solicitaba una distribución, se encontraba con correos electrónicos y llamadas telefónicas airadas de su padre (que no debería haber intervenido en absoluto) amonestándole por ser un "bebé del fondo fiduciario". Esto provocó un aumento de los niveles de tensión en la familia y tuvo un impacto perturbador en los ejecutivos de la oficina familiar que tenían que tratar con un creador de riqueza descontento y un beneficiario insatisfecho. Lo que podrían haber sido discusiones razonables sobre el apoyo a los padres y la independencia de la siguiente generación se convirtió en un conflicto familiar muy cargado.

Sistemas cerrados

Según la primera ley del movimiento de Newton, un objeto (o sistema) permanecerá inmóvil o sin cambios a menos que actúe sobre él una fuerza externa. A veces utilizo esta observación como metáfora de las oficinas familiares. Las familias muy ricas y las familias privilegiadas suelen estar aisladas simplemente por el estilo de vida que pueden llevar. La privacidad, la confidencialidad, la preocupación por ser juzgados por los demás... todos estos factores contribuyen a crear una especie de "sistema cerrado" que se resiste al cambio porque hay pocas oportunidades para que las "fuerzas externas" (por ejemplo, asesores independientes, información sobre otras family offices, etc.) penetren en los límites del sistema. Como resultado, los patrones de la dinámica familiar pueden persistir simplemente porque la gente no conoce nada mejor. Como se dice, "¡un pez no sabe que está en el agua hasta que está fuera del agua!".

El impacto de las dinámicas familiares perturbadoras

No es difícil apreciar el impacto potencial en la cultura de la oficina familiar de las distintas dinámicas familiares:

  • Los miembros de la familia y los directivos no familiares pueden estar distraídos, tensos o resentidos porque algunos propietarios promueven decisiones que no están informadas por la comprensión de las mejores prácticas.
  • Los responsables no familiares y los miembros de la familia pueden sentirse agotados por las demandas excesivas o por el "comportamiento fuera de los límites" y pueden sentir que tienen pocas opciones para gestionar dicho comportamiento.
  • Un ambiente en el que la gente "camina sobre cáscaras de huevo" porque lo que podrían haber sido decisiones familiares sencillas y fáciles de gestionar se inflaman por lo que el dinero representa para las partes implicadas.

En estos y otros casos en los que la dinámica familiar se inmiscuye en la cultura de la oficina familiar, los riesgos potenciales son importantes:

  • Dificultad para retener a los directivos y al personal de alto rendimiento, que pueden buscar pastos más verdes donde no tengan que andar con pies de plomo debido a conflictos o tensiones familiares.
  • Dificultad para contratar a los mejores gestores no familiares, que esperarían que las mejores prácticas fueran aplicadas por un grupo de propietarios debidamente informados.
  • Salidas de miembros de la familia/propietarios que se desaniman por la carga emocional que arrastra el family office.
  • Malos ejemplos para los miembros de la nueva generación que observan el mal comportamiento de sus mayores.

Como observó Matthew Wesley en su excelente artículo del blog "Culture Does Indeed Eat Structure for Breakfast" (La cultura se come la estructura para desayunar), es probable que estos riesgos se produzcan independientemente de lo bien organizada, gobernada o gestionada que esté la family office.

Dado que la propia naturaleza de la oficina familiar potencia la expresión de las dinámicas familiares, suavizar su impacto es una tarea difícil. Una respuesta común es atribuir los problemas a miembros individuales de la familia o a subsistemas familiares (por ejemplo, parejas, familias nucleares, casados o ramas específicas), etiquetarlos con diversos términos poco complacientes (por ejemplo, narcisista, tóxico, disfuncional, etc.) y considerar los esfuerzos para cambiar las personalidades o el comportamiento del subsistema.

En determinadas circunstancias, centrarse en los individuos o en los subsistemas podría ser el enfoque adecuado, pero sobre todo cuando existe una psicopatología grave, porque esas dinámicas tienen un impacto enorme en las personas y los sistemas que les rodean. Sin embargo, la psicopatología grave en una familia es relativamente rara y, por si no se ha dado cuenta, modificar el comportamiento individual de los adultos puede ser sumamente difícil.

Además, aparte de tener una eficacia cuestionable, al etiquetar a las personas y atribuir los problemas a individuos o subsistemas se corre el riesgo de polarizar a los miembros de la familia y crear "bandos" en ella: Si uno o dos miembros o subsistemas de la familia son considerados responsables de la disfunción cultural, la familia corre el riesgo de fracturarse e intensificar aún más la disfunción. La aplicación de etiquetas puede reflejar un esfuerzo por localizar los problemas en esas partes específicas, evitando así la posibilidad de que todos los atendidos por una oficina familiar tengan que aceptar alguna responsabilidad para el cambio.

Creación de una alineación familiar con los objetivos de mejora cultural

Según mi experiencia, un mejor enfoque de las dinámicas familiares disruptivas es desarrollar una estrategia que busque la alineación familiar en torno a un conjunto de objetivos de mejora cultural que alían a los miembros de la familia hacia el objetivo de mejorar la cultura familiar en general. Se trata de un proceso que se beneficia del compromiso a largo plazo y que se adapta a la situación específica de la familia en cuestión. Cuando se hace bien, la propia mejora cultural puede convertirse en parte integrante de la cultura familiar y servir para gestionar futuros retos. Aunque este enfoque debe formar parte de una estrategia global para la familia y la oficina familiar, hay dos componentes clave que he observado en las estrategias de mejora cultural de éxito para una oficina familiar.

1) Considera lo que es "tuyo, mío y nuestro"

Dado que, como se ha señalado anteriormente, la propiedad de la oficina familiar está ampliamente distribuida, la autoridad recae en los miembros de la familia y la participación se basa más en la pertenencia a la familia que en condiciones objetivas previas, es fácil que los miembros de la familia pierdan de vista el hecho de que muchos elementos de la oficina familiar son compartidos por otras personas. Cuando se pierde o falta esa perspectiva, puede dominar una orientación centrada en uno mismo, y es entonces cuando es más probable que se expresen las dinámicas familiares y los prejuicios personales. Las familias prósperas que he conocido han reconocido su vulnerabilidad a esta perspectiva centrada en sí mismas y han reorientado ese enfoque participando en debates y ejercicios que hacen hincapié en la naturaleza compartida de la oficina familiar.

Un ejercicio sencillo (ilustrado a continuación) consiste en entablar una conversación con la familia sobre la propiedad compartida: qué es tuyo, qué es mío y qué es nuestro. Esta conversación puede ayudar a enfatizar la naturaleza compartida de varios activos financieros y no financieros, aclarar el comportamiento apropiado e inapropiado en referencia a los activos compartidos y fomentar una perspectiva menos auto-referida.

2) Externalizar los retos

Otro enfoque para la mejora cultural es involucrar a los miembros de la familia en discusiones que yo llamo "desafíos externalizadores". Es probable que las dinámicas familiares surjan como factores perturbadores cuando los miembros de la familia creen que hay intereses contrapuestos dentro de la familia y/o cuando se produce una polarización interna porque los individuos o los subsistemas son identificados como "el problema." Involucrar a la familia en discusiones sobre los desafíos externos es una forma de ayudar a mejorar la alineación familiar. Los retos que se discuten pueden ser económicos, como por ejemplo "Son tiempos difíciles. Tenemos que trabajar juntos para garantizar que las condiciones económicas no pongan en peligro el patrimonio de nuestra familia."

Pero hay otros retos que podrían conciliarse más significativamente mediante el debate a largo plazo, por ejemplo:

  • "Nuestro objetivo es la continuidad a largo plazo de la oficina familiar y las fuerzas naturales de la geografía, el tamaño de la familia y la diversidad de valores pueden socavar ese objetivo. ¿Cómo podemos unirnos?"
  • "La riqueza familiar puede mejorar o socavar la vida. ¿Cómo podemos garantizar que nuestra riqueza mejore y no perjudique a nuestra familia?"
  • "Nuestra cultura es una de las claves de nuestro éxito y esa cultura es difícil de mantener en estos tiempos. ¿Cómo podemos ganar la batalla para garantizar que nuestra cultura siga siendo saludable y vital?"

Al emprender un proceso de externalización de los retos, los miembros de la familia tienen la oportunidad de verse alineados entre sí, evitar los efectos polarizadores del etiquetado y reducir el impacto de las dinámicas perturbadoras.

Conclusión:

En resumen, es tentador y fácil considerar las dinámicas familiares disruptivas como el resultado de individuos o subsistemas particulares dentro de una familia. Sin embargo, es importante entender que la naturaleza de la propia oficina familiar da lugar a algunas de estas dinámicas disruptivas. Es igualmente importante comprender que la cultura de la family office puede verse perjudicada y socavada por estas dinámicas y por los esfuerzos por localizar los problemas en individuos o subsistemas.

El mejor enfoque es tomar medidas para alinear a la familia hacia una estrategia unificada para mejorar la cultura en beneficio de todos.