La familia "Smith" lleva casi 80 años de actividad conjunta, hoy en día a través de un holding que incluye algunas empresas en funcionamiento, bienes inmuebles y una oficina familiar que gestiona un importante patrimonio. En una reciente reunión de accionistas, varios primos expresaron su frustración por el hecho de que gran parte de su patrimonio estuviera invertido en valores no líquidos y que no tuvieran un asiento en la mesa para seleccionar esas inversiones. Otros se mostraron protectores de los profesionales que, en su opinión, estaban mejor cualificados para examinar las inversiones, y criticaron que sus primos quisieran obtener más distribuciones. La familia vendió recientemente una importante empresa en funcionamiento y planeó destinar más recursos a la oficina familiar, para atender mejor las necesidades de su creciente familia. Este incidente les dejó claro que debían embarcarse en una planificación intencionada para este aspirado crecimiento de su family office...

1. Alineación

¿Por qué tenemos una oficina familiar? ¿Qué queremos conseguir juntos?

En las empresas familiares bien gestionadas, los accionistas sienten una conexión emocional con el negocio que puede hacer que estén más dispuestos a trabajar juntos y a colaborar en objetivos compartidos; ven a la familia como parte del éxito del negocio y quieren continuar esa tradición. Se sienten parte de algo más grande que ellos mismos, lo cual es gratificante. En comparación con la forma en que los miembros de la familia pueden interiorizar la historia del sacrificio y el ingenio de los abuelos para sacar su primer widget al mercado, cambiar su industria y tal vez crear miles de puestos de trabajo bien remunerados en su comunidad, puede ser más difícil sentir esa sensación de conexión y propósito en torno a las estrategias de inversión pasiva o activa. 

Muchas familias esperan que un evento de liquidez importante conduzca a una mayor armonía familiar porque los interesados de la familia pueden ahora tener acceso a importantes recursos en efectivo por primera vez (las políticas de distribución son una fuente frecuente de tensión entre los interesados de la empresa familiar). Si bien esto puede ser cierto, en la medida en que la familia busca seguir invirtiendo junta (o estará unida debido a la forma en que se estructuró la planificación patrimonial o el evento de liquidez) las partes interesadas ahora deben alinearse en algunos pilares fundamentales del propósito y el diseño de la family office. Algunas cuestiones a tener en cuenta:

  • ¿Para qué sirve nuestra riqueza?
  • ¿Estamos alineados en el equilibrio correcto entre el crecimiento de la riqueza y el uso de la riqueza? ¿Cómo navegaremos por las diferentes necesidades o deseos en esta cuestión sin caer en los juicios de unos a otros?
  • Más allá de los beneficios de las economías de escala, ¿por qué decidimos invertir juntos y qué esperamos conseguir como familia con este esfuerzo?
  • ¿Cómo equilibramos el deseo de que la family office sirva y apoye a los miembros de la familia, con nuestro objetivo de desarrollar adultos competentes?
  • ¿Estamos dispuestos a comprometernos a aprender este nuevo negocio? ¿Qué recursos ponemos para ayudar a la familia a entender los riesgos y las estrategias que implica la inversión de dinero, de modo que podamos ser administradores eficaces de esta riqueza?
  • ¿Cuánto tiempo queremos dedicar a ser una familia extensa y a construir recuerdos compartidos? ¿Sigue la familia teniendo ganas de este tipo de esfuerzos y está la oficina familiar organizada para avanzar en estos objetivos?

Como en el caso de cualquier empresa familiar, estas cuestiones de alineación deben considerarse al menos una vez por generación, o en cualquier punto de inflexión que pueda afectar a la naturaleza de la oficina familiar.

A veces, las familias no consiguen alinearse realmente porque gran parte de este trabajo afecta a valores muy arraigados que los individuos suelen querer evitar discutir. ¿Queremos que este patrimonio siga creciendo para las futuras generaciones que aún no han nacido, o las generaciones actuales podrían utilizarlo para algunos objetivos o deseos individuales? ¿Cuál es el "uso" aceptable del dinero? ¿Quién lo decide? Si una parte del patrimonio ha pasado a la siguiente generación, ¿a qué edad adquiere ésta autonomía sobre esos bienes? ¿Qué ambivalencia tienen los miembros de la familia sobre su riqueza o sobre los usos aceptables de la misma por parte de ellos mismos o de otros miembros de la familia? ¿Cómo podemos crear competencias en nuestra familia en torno a estas nuevas responsabilidades, y qué hacemos con los miembros de la familia que no quieren o no pueden desarrollar o cultivar estas competencias?

Estas preguntas ponen de manifiesto las inevitables complejidades y los objetivos dispares con los que hay que luchar cuando se construye o evoluciona una family office. Se requiere un debate colaborativo, así como un compromiso para construir un plan que refleje mejor los objetivos colectivos.

2. Alcance

¿Cuál es la estrategia y qué servicios se prestarán?

Una vez que la familia ha abordado algunas de estas importantes cuestiones filosóficas, es el momento de pasar a la práctica. ¿Cuál es el alcance de los servicios que debe prestar la family office y cómo se pagará por ello? ¿Cómo se realizan actualmente estas tareas? ¿Qué cambios se contemplan, y qué significa eso en términos de nuevos asesores o servicios externos que deben contratarse, el talento que la family office necesita contratar, así como los conocimientos y habilidades que los miembros de la familia pueden necesitar desarrollar?

Las family offices tienen muchas formas posibles. Al principio, suelen estar integradas en la empresa en funcionamiento, lo que proporciona ciertas economías y eficiencias. Se pide a las personas de la empresa con las que ya se tiene una relación de confianza que presten algunos servicios básicos de declaración de impuestos y otros servicios para los accionistas. Esta estructura puede funcionar durante un tiempo, pero a medida que la familia y la empresa crecen, una estructura de family office distinta y separada tiene más sentido por varias razones:

  • El alcance y la complejidad de los servicios se amplían considerablemente.
  • La familia puede invertir como socio minoritario o mayoritario con otros, lo que requiere una función de supervisión más sofisticada. Incluso cuando las family offices subcontratan la gestión de las inversiones, normalmente sigue siendo necesario gestionar/supervisar las inversiones activas.
  • La privacidad es importante para los miembros de la familia y, a medida que se prestan más servicios, suele preocupar que los empleados sepan demasiado sobre el funcionamiento interno (y los posibles conflictos) de la familia.

Aunque no son exhaustivos, algunos de los servicios que una family office puede prestar o coordinar para la familia son

  • Planificación fiscal y patrimonial
  • Gestión del patrimonio
  • Inversiones privadas
  • Servicios fiduciarios
  • Pago de facturas y otros trámites administrativos
  • Educación familiar
  • Filantropía familiar
  • Servicios de estilo de vida (por ejemplo, coordinación de viajes, cuidado de niños, colecciones de arte....)

Una vez que la familia tiene claro los servicios que quiere de su family office, es importante determinar cuáles de ellos se prestarán "en casa" y cuáles serán servicios que la family office coordina y supervisa, sin tener a todos esos expertos directamente en nómina.

Esto, a su vez, establece quién debe formar parte del personal de su family office. Según nuestra experiencia, el número de empleados varía enormemente entre las family offices y depende de muchas variables, como el número de familias a las que se presta servicio y la gama y los tipos de servicios que se ofrecen. La mayoría de las family offices individuales tienen un director general (o director de la family office, presidente), así como un director financiero. Es probable que el director financiero tenga personal a su cargo, dadas las necesidades administrativas relacionadas con los servicios fiscales, contables y fiduciarios, así como las responsabilidades de gestión de riesgos. Además, si la family office gestiona diversas inversiones, podría ser necesario un Director de Inversiones (CIO). En algunos casos, el director general puede hacer ese trabajo si aporta los conocimientos necesarios para esa responsabilidad.

3. Supervisión

Gobernanza de la oficina familiar

El gobierno de las oficinas familiares también varía. En algunos casos, la oficina familiar dependerá del consejo familiar, si la familia tiene un consejo familiar. Esto es bastante común en las empresas familiares de primera y segunda generación. A medida que la familia pasa a la tercera generación y más allá, a menudo el director general de la oficina familiar informa a un consejo de administración de la oficina familiar (que puede estar formado sólo por miembros de la familia, pero en algunos casos puede incluir directores independientes). Como en cualquier entidad empresarial, el consejo es responsable de supervisar el desarrollo y la ejecución de la estrategia y de garantizar que los directivos rindan cuentas de las expectativas establecidas. Si la family office realiza grandes inversiones, también puede haber un comité de inversiones que dependa del consejo. Este comité suele estar compuesto por expertos familiares y no familiares, y tiene una gran responsabilidad en la ejecución de la estrategia de inversión.

Para terminar

Las familias emprendedoras de éxito que tienen una oficina familiar (ya sea como OFS, parte de una OFM o integrada en una empresa en funcionamiento) tendrán:

  • Una visión compartida que motive a las partes interesadas de la familia (por qué colaboramos de esta manera, qué queremos conseguir)
  • Objetivos y prioridades alineados de la oficina familiar (qué hacemos, para quién y cómo)
  • Una estrategia bien desarrollada en torno a estos objetivos fundamentales, y una comprensión de cómo se traduce en objetivos operativos y funciones de trabajo específicas
  • Estrategias para hacer crecer el capital humano de la familia, así como el capital financiero
  • Supervisión eficaz de la gestión
  • Cualificaciones claras para las funciones de gestión y gobierno
  • Excelente desarrollo de los beneficiarios
  • Fuerte comunicación entre los beneficiarios y los fideicomisarios

Otras orientaciones útiles que podemos ofrecer son las siguientes

  • Empezar de a poco - y pilotear varias iniciativas primero - es increíble lo rápido que pueden crecer las family offices - y el crecimiento exponencial puede ser peligroso por muchas razones más allá del impacto económico;
  • Cuando construya o haga evolucionar su family office, contrate a las mejores personas que pueda encontrar: alguien con experiencia en FO, que comprenda estratégica y estructuralmente lo que se necesitará, que tenga una buena experiencia tecnológica y que tenga las habilidades interpersonales para tratar con un grupo muy diverso de personas en una variedad de grupos de interés.

En este artículo hemos planteado muchas preguntas que esperamos que tenga en cuenta a la hora de planificar su family office. Las preguntas son más fáciles de formular que de responder, y las respuestas son diferentes para cada familia. Además, sus respuestas a estas preguntas pueden cambiar con el tiempo, lo que pone de manifiesto una fuente adicional de éxito: la voluntad de diseñar su family office con flexibilidad, de modo que pueda responder a las necesidades siempre cambiantes de la familia.


Grabación recomendada del seminario web

El Family Office: Construir, crecer y gobernar con propósito

La mayoría de las familias propietarias de empresas invierten en algún momento en servicios y actividades que implícita o explícitamente representan una family office. Desde los empleados de una empresa en funcionamiento que se ocupan de los asuntos de la familia hasta una family office independiente o una oficina multifamiliar, las familias se preguntan a menudo cuáles son las estructuras adecuadas para satisfacer sus necesidades. La verdad es esta: la estructura adecuada es diferente en cada familia.

En este debate, las consultoras de FBCG Stephanie Brun de Pontet y Kelly LeCouvie comparten sus experiencias sobre las cuestiones clave a las que se enfrentan las familias cuando formalizan y hacen evolucionar su family office. Los temas incluyen:

  • ¿Cuál es el objetivo de una oficina familiar?
  • Tipos de family offices
  • Cómo determinan las familias los servicios prestados y la inversión necesaria
  • Funciones y responsabilidades de las oficinas familiares y cómo conseguir el talento adecuado
  • Circunstancias en las que las oficinas familiares tienen más éxito

Nuestro seminario web gratuito, de una hora de duración, incluye tiempo para preguntas y respuestas.