Para muchas familias acaudaladas, la oficina familiar sirve de interfaz entre los miembros de la familia y el patrimonio familiar, prestando servicios que permiten una gestión responsable y completa del patrimonio familiar y, al mismo tiempo, facilitando el desarrollo de los miembros de la familia en su papel de propietarios y beneficiarios del patrimonio. En nuestra calidad de asesores de familias acaudaladas y sus family offices, hemos observado en varias ocasiones una dinámica que denominamos "Síndrome de Desarrollo Latente".
Aunque, además de gestionar el capital financiero de la familia, la misión de la family office puede ser ayudar al desarrollo del capital humano, nos encontramos con que los miembros de la familia se ven con demasiada frecuencia frustrados en su desarrollo y limitados en su crecimiento real como propietarios y beneficiarios del patrimonio. En resumen, sufren el síndrome del desarrollo latente. El síndrome, tal y como lo concebimos, consiste en miembros de la familia cuya madurez y desarrollo como herederos, beneficiarios y miembros de la familia se retrasa como resultado de varios factores que analizaremos a continuación. Sin embargo, comenzaremos con un análisis de lo que creemos que son indicadores del síndrome.
Signos del síndrome de desarrollo latente
Herederos adultos jóvenes que tienen un compromiso limitado con la oficina familiar
Un indicador clave de este síndrome son los beneficiarios pasivos que carecen de las habilidades necesarias para tomar decisiones adecuadas en relación con sus donaciones financieras y que no han sido orientados o educados adecuadamente en cuanto a la naturaleza de los activos de la familia. Estos jóvenes suelen tener poca conexión con los valores que acompañaron a la creación de la riqueza o que sirven de base para su conservación y no están preparados para administrar la misión, la visión o los activos materiales de la familia. No suele haber funciones significativas con verdadera responsabilidad para ellos en la oficina familiar. Tienden a ser vistos como inmaduros y desinteresados y con frecuencia se les trata en consecuencia, aunque en realidad puedan estar interesados y no vean una vía de compromiso. Este trato podría describirse como "infantilizante".
Creadores de riqueza que mantienen un control autocrático
Consideremos el ejemplo de tres generaciones de miembros de la familia en las que sólo la matriarca y el presidente de la oficina familiar entendían la estructura fiduciaria de la familia, cómo se gestionaban los activos y la liquidez disponible para cada miembro de la familia. Para que uno de los 40 miembros de la familia pudiera retirar dinero de su fideicomiso, era necesario presentar un caso a la matriarca y que ésta lo aprobara. El desarrollo como ser humano y como heredero requiere la oportunidad de tomar decisiones independientes y de cometer errores. Los herederos en un entorno familiar autocrático como el descrito aquí aprenden muy bien y muy pronto a pedir dinero, pero aprenden menos a gestionar las responsabilidades y los privilegios que acompañan a su posición en la vida.
Fideicomisarios o ejecutivos de la oficina familiar que comparten información sobre los miembros de la familia sin respetar los límites de edad
La oficina familiar es fundamentalmente una "entidad de procesamiento de información" que sirve, informa, educa y gestiona basándose en la información sobre inversiones, documentos legales y asuntos familiares. Por lo tanto, el control suele recaer en quienes controlan la información. Los fideicomisarios nombrados por un otorgante, o los ejecutivos de una family office contratados por un creador de patrimonio, pueden mantener sus lealtades proporcionando información sobre los hábitos de gasto de los beneficiarios o consultando a los otorgantes o a los creadores de patrimonio sobre las decisiones relacionadas con las distribuciones. Cuando los beneficiarios son adultos que están creciendo en sus funciones y responsabilidades como propietarios del patrimonio y miembros de la familia, estas acciones pueden comprometer su desarrollo y llevar a una triangulación destructiva y a un conflicto entre los miembros de la familia.
En una familia, el director general de una family office fue amenazado con perder su trabajo cuando se negó a compartir información sobre los hábitos de gasto de la siguiente generación con el creador del patrimonio. En otra familia, un fideicomisario se dedicó a criticar a los beneficiarios porque el creador del patrimonio estaba horrorizado por los hábitos de gasto de sus hijos. Aunque, por supuesto, los beneficiarios necesitan aprender a gestionar su patrimonio de forma adecuada, compartir información de forma inadecuada puede dar lugar a una "infantilización" de los miembros de la familia, frustrándolos, comprometiendo los esfuerzos legítimos de desarrollo y empañando lo que deberían ser relaciones solidarias y saludables.
Relaciones poco evolucionadas entre los miembros más jóvenes de la familia y los ejecutivos de la oficina familiar
Los ejecutivos de las oficinas familiares suelen ser contratados inicialmente en función de sus competencias en derecho, gestión financiera o visión empresarial. La inteligencia emocional puede no ser un criterio necesario. Sin embargo, a medida que la familia crece, conectar bien con los miembros de la familia de la siguiente generación se vuelve más importante, ya que el desarrollo adecuado de estos miembros de la familia es fundamental para la sostenibilidad a largo plazo de la riqueza de la familia. Uno de nuestros colegas ejecutivos de family office con más éxito ha descrito su papel en la oficina familiar como el de convertirse "más en mentor, menos en abogado". Al desarrollar intencionadamente relaciones más profundas, significativas e independientes con cada miembro de la familia en ascenso, es cada vez más posible que un ejecutivo de family office ayude a las personas a tomar decisiones reflexivas sobre su patrimonio. Cuando los miembros de la familia se sienten distanciados de la dirección, su potencial para comprometerse activamente con sus activos se ve comprometido.
Consideramos que el síndrome de desarrollo latente es una consecuencia no intencionada de múltiples factores y múltiples partes interesadas que operan en un entorno de family office.
Estos factores incluyen:
La ambivalencia de los creadores de riqueza sobre los regalos que hacen a los miembros de lafamilia
Estos regalos suelen estar impulsados por iniciativas de planificación fiscal. Como resultado, los miembros de la familia pueden enfrentarse al resentimiento o al arrepentimiento del creador de la riqueza cuando se da cuenta del alcance de sus donaciones a lo largo del tiempo. La plena realización de la propiedad o el control por parte de los herederos requiere que el creador del patrimonio o el otorgante gestione su propia ambivalencia e inicie, o al menos apoye, los esfuerzos destinados a desarrollar a los herederos y a animarlos a ser miembros contribuyentes de la oficina familiar.
Ambivalencia de los herederos respecto a los regalos que reciben
Los miembros de la familia pueden experimentar ambivalencia porque creen que no se han ganado los activos que les han regalado. Si también experimentan ambivalencia por parte del creador del patrimonio, los fideicomisarios o los asesores, pueden ser reacios a asumir la propiedad o la responsabilidad adecuada de sus activos.
Conexiones íntimas e históricas de los ejecutivos de las family offices y los asesores externos con el creadordel patrimonio
La voluntad de los ejecutivos de participar en el desarrollo de la siguiente generación se complica por su atracción por trabajar estrechamente con un fundador/creador del patrimonio dinámico, la preocupación por no ser apreciados por la siguiente generación, la falta de respeto por la siguiente generación y el miedo a que el cambio restrinja su autonomía e influencia.
Una estructura empresarial que aísla, protege, promueve la dependencia y blinda a los miembros de la familia frente al riesgo
Las oficinas familiares suelen estar diseñadas para gestionar el riesgo y proteger a los miembros de la familia. Por lo tanto, en su propia naturaleza, pueden contribuir al Síndrome de Desarrollo Latente al no involucrar proactivamente a los miembros de la familia en la comprensión de sus opciones, educándolos adecuadamente y ayudando a los miembros de la familia a tomar decisiones por sí mismos.
Cómo abordar el síndrome de desarrollo latente
Dados los diversos factores que contribuyen al Síndrome de Desarrollo Latente, recomendamos acciones correctivas a nivel de la familia, el individuo y la estructura y operaciones de la oficina familiar:
- Realizar reuniones familiares periódicas que aborden directamente la necesidad de desarrollo de cada generación.
- Empoderar a la próxima generación proporcionando una educación y una autoridad para la toma de decisiones adecuadas a su edad.
- Siempre que la siguiente generación esté debidamente preparada, anime y apoye a los creadores de patrimonio a transferir la autoridad y la responsabilidad de la supervisión de los activos a los miembros de la familia de la siguiente generación.
- Trabajar para crear una cultura dentro de la oficina familiar que apoye que cada adulto sea tratado de una manera apropiada para su edad: apoyando su desarrollo, permitiendo la exploración, tomando decisiones apropiadas para su edad, etc.
- Entablar debates productivos sobre el intercambio de información adecuado dentro de la family office y entre los ejecutivos, los fideicomisarios, los creadores de patrimonio y los beneficiarios.
- Desarrollar objetivos para los miembros del equipo ejecutivo que apoyen el establecimiento de relaciones más estrechas y de tutoría con los miembros de la familia. Los miembros del equipo ejecutivo y otros asesores familiares deben comprender la importancia de desarrollar relaciones productivas con los miembros de la familia, además de con los fundadores y creadores de riqueza.
- Contratar y capacitar a los miembros del equipo ejecutivo con la inteligencia emocional y las habilidades técnicas para desarrollar conexiones profundas y personales con cada persona, comprendiendo su estilo de aprendizaje, intereses, habilidades y competencias.
- Considere la posibilidad de crear puntos de referencia dentro de la estructura de gobierno de la oficina familiar para que los miembros de la familia entiendan lo que se requiere para niveles sucesivamente más altos de participación y toma de decisiones. (Gracias a nuestro colega John Duncan por esta idea).
Cuando los miembros de la familia, los ejecutivos de la oficina familiar y los asesores de confianza reconocen los signos del Síndrome de Desarrollo Latente, y toman medidas proactivas para trabajar contra él, hay una mayor probabilidad de que los herederos/beneficiarios se comprometan productivamente con su patrimonio. Los propietarios del patrimonio que se han educado y comprometido de forma reflexiva tienen más probabilidades de tomar decisiones maduras y prosperar.