La sucesión es el momento más doloroso y crítico para las empresas familiares. Menos de un tercio de las empresas familiares sobreviven a la segunda generación, y solo un 13% llega a la tercera.

¿Cómo lo consiguen los que tienen éxito? Después de trabajar con cientos de empresas familiares, nos gustaría ofrecer 15 pautas que esperamos le ayuden durante el proceso de sucesión.

1.La sucesiónes un proceso, no un acontecimiento
En lugar de pensar en la sucesión como un acontecimiento que ocurre en un día determinado, considere la posibilidad de pensar en ella como un proceso que ocurre durante un largo período de tiempo. Los padres deberían empezar a sentar las bases de la sucesión cuando sus hijos son todavía pequeños. ¿Cómo? Por la forma en que hablan del negocio en casa.

Como dice la historia clásica, el propietario de la empresa llega a casa después de un día cualquiera en el taller y se queja de que tres personas clave han dimitido, un cliente no ha pagado su factura, los proveedores han vuelto a enviar el pedido equivocado y el banco amenaza con tirar del préstamo. Entonces, se dirige a su hijo o hija y le dice: "Algún día, todo esto será tuyo".

Por supuesto, la verdad es que a la mayoría de las personas que se dedican a los negocios por cuenta propia les encanta, o no lo harían. Sin embargo, la tendencia es hablar más de los malos acontecimientos que de los buenos. Pero hacer un esfuerzo consciente para presentar una perspectiva equilibrada de la empresa familiar puede ayudar a la siguiente generación a comprender y apreciar mejor el negocio.

2. Presentar el negocio como una opción, no como una obligación
Muchos, muchos padres esperan que sus hijos quieran seguir sus pasos y unirse al negocio familiar. Pero algunos caen en la trampa de exagerar la necesidad de seguir la tradición familiar. Otros nunca sacan el tema porque no quieren presionar a sus hijos. La clave es presentarlo como una oportunidad, no como una obligación.

¿Cómo? Animamos a los padres a que digan a sus hijos de 15 o 16 años: "Elijas lo que elijas hacer con tu vida, te apoyaremos y animaremos. Probablemente sea demasiado pronto para que sepas ahora lo que quieres hacer. Si te interesas por el negocio familiar, serás muy bien recibido. A nosotros nos ha parecido muy gratificante y muy satisfactorio, pero está claro que no es la forma más fácil de vivir ni la única. Es una de tus muchas opciones y te apoyaremos y animaremos sea cual sea tu decisión.

Esa es una conversación que rara vez, o nunca, tiene lugar en una empresa familiar. Pero creemos que es muy importante hacer una oferta de apoyo no condicionada durante los años de instituto del niño, porque es muy saludable que el hijo o la hija piense en términos de opciones.

Hablando de hijos e hijas, tenga cuidado con hacer suposiciones basándose en el sexo de sus hijos. En términos de interés y capacidades, tanto los hijos como las hijas pueden contribuir al éxito de su empresa.

3. Obtenga experiencia externa
De los cientos y cientos de sucesores de empresas familiares que hemos entrevistado, todos los que han tenido experiencia externa dicen que la recomiendan encarecidamente.

¿Por qué debería su hijo trabajar por cuenta ajena al terminar sus estudios? Hay muchas buenas razones por las que la experiencia laboral externa es una ventaja. Tus hijos o hijas pueden construir su propia identidad, obtener conocimientos externos, aumentar la confianza en sí mismos, aportar conocimientos a la empresa, madurar un poco, cometer errores en tiempo ajeno, saber lo que es buscar trabajo, descubrir cuál es su valor en el mercado y aprender a aceptar las críticas. Pero la mejor razón es que así aprenderán que la hierba no es más verde al otro lado de la valla. Aprenderán que no existe el jefe perfecto ni la empresa perfecta.

Si podemos hacer una sola recomendación a los jóvenes, es que trabajen por cuenta ajena de tres a cinco años.

Pero, ¿y si eso no es posible? ¿Y si la hija tiene 32 años y ahora es vicepresidenta de marketing? O, ¿qué pasa si el negocio es pequeño y necesitan a un miembro de la familia en la equidad del sudor sólo para sobrevivir?

Entonces tratamos de encontrar otras maneras de que ese hijo o hija tenga el mismo sentido de la realidad y la misma perspectiva exterior. A veces eso significa involucrarse con su asociación comercial o con otros hijos o hijas de otra empresa familiar o con un grupo de servicio comunitario.

Para muchos padres, sin embargo, es difícil creer que sus hijos quieran volver, después de haber trabajado en otro sitio. Pero las probabilidades de que vuelvan son más de dos a uno, porque el magnetismo hacia la empresa familiar suele aumentar con la edad.

4. Contratar en un trabajo existente
Es muy importante contratar a su hijo o hija en un trabajo existente, significativo y definido. ¿Por qué? Usted sabrá cuánto pagar y qué esperar. El resto del personal sabrá cómo encaja tu hijo en la jerarquía de la oficina y cómo tratarlo.

A menudo, las empresas familiares contratan a sus hijos para trabajos poco definidos y les dicen: "Como sois de la familia, podéis hacer todo lo que hay que hacer aquí. Nosotros llevamos muchos sombreros y ahora tú también. Pero entonces se abre la puerta al resentimiento por parte del resto de la plantilla. A veces, los empleados dudan de que la segunda generación esté cualificada para dirigir la empresa. No exponga a su hijo o hija al fracaso dándole un trabajo abrumador pero indefinido. En su lugar, cree una situación en la que se pueda medir el progreso.

5. Fomente el desarrollo de habilidades complementarias
Una vez que la siguiente generación haya entrado en la empresa, fomente el desarrollo de habilidades complementarias a las suyas. ¿Por qué? Es probable que sus propias habilidades estén ya bien arraigadas en el negocio. Si los padres son súper vendedores, entonces los hijos van a necesitar aportar algunas habilidades de operaciones o de sistemas de información a la empresa. Si la generación de los padres se adhirió a la filosofía de "hazlo e invéntalo", entonces la siguiente generación probablemente tendrá que saber lo que significan los términos de segmentación del mercado y análisis del punto de equilibrio.

¿Es fácil aceptar el hecho de que su hijo pueda mejorar o aumentar su negocio? No. Hay que ser una persona muy segura para estar abierto a este tipo de acciones por parte de su propio hijo. Pero considere la alternativa: ¿sería mejor para su negocio tener una segunda generación que no aporta nada y que sólo puede intentar duplicar todo lo que usted ha hecho?

Hay una viñeta que muestra a un hijo diciendo: "Papá, las ventas han aumentado un 200%, los costes de producción han bajado y estamos en la portada de Business Week. El padre dice: "Sí, y tienes los cordones desatados". Es difícil reconocer y alabar los logros profesionales de nuestros hijos.

6. Enseñar los fundamentos
Una de las cosas más valiosas que la generación de padres puede dar a la siguiente es la comprensión de los fundamentos históricos, culturales y estratégicos de la empresa. Es muy útil que los hijos conozcan los fundamentos de la empresa y los principios subyacentes que la mantienen unida.

Aunque tú, el fundador de la empresa, hayas vivido el negocio, puede que no seas capaz de dar un paso atrás e identificar tus estrategias. Puede que esté demasiado cerca de todo. Si ese es el caso, deje que su hijo o hija aprenda de un empleado clave que sea capaz de explicar por qué hace las cosas que hace, así como el modo en que las hace. Por ejemplo, en lugar de limitarse a mostrar a su hijo o hija cómo debe tratar a sus clientes, el empleado clave le explicará cómo evolucionó la política de atención al cliente y qué ventajas tiene la actual.

7. Empezar con mentores
Siempre recomendamos que cuando los hijos entren en el negocio, trabajen para un mentor y no con el padre.

El mentor debe ser el empleado más valioso, leal, seguro y duradero. Esa persona debe ser tu alter ego, el que hace todas las cosas que no te gustan hacer.

Cuando establezcas este acuerdo, debes tener una conversación con el mentor que sea algo así: Me gustaría que Karen trabajara contigo porque puede aprender mucho de ti. Pero sé lo que ocurrirá en tres o cinco años. Ustedes dos chocarán. No será culpa de nadie, sino que es inevitable que ella quiera hacer algo por su cuenta. En el momento en que eso ocurra, la relación de tutoría terminará, y la pasaré al siguiente paso del plan que tengo pensado para ella. Es muy importante aclarar todo esto y establecerlo desde el principio.

Nos gustaría añadir aquí una palabra de precaución. Incluso si siempre ha dejado claro que tiene la intención de mantener su negocio en la familia, es posible que tenga un empleado que crea que es mejor y está más cualificado y que merece por derecho la oportunidad de dirigir la empresa. ¿Es posible que el empleado intente socavar los esfuerzos de su sucesor? Sea consciente de que esta posibilidad existe. Sea claro, mantenga los ojos abiertos y no deje que se acumule una situación desagradable. Puede que tenga que ofrecer al empleado dos opciones: reconocer el papel del sucesor o dejar la empresa.

8. Designe unárea de responsabilidad
¿Cuál es el siguiente paso de su plan? Asigne a su hijo o hija su propia área de responsabilidad. Debe estar bien definida. Puede ser un departamento determinado. Puede ser la gestión de la publicidad. Puede ser la gestión del personal. A medida que su hijo o hija adquiera experiencia y competencia, aumente el número de áreas de responsabilidad. Dando partes del negocio, estarás trabajando para una sucesión sin problemas.

El modelo que te animamos a tener en mente cuando pienses en la sucesión es la carrera de relevos en pista. Un corredor tiene el testigo, y el otro tiene que alcanzarlo, tomar el testigo y continuar la carrera. Su empresa pasará a la siguiente generación de forma mucho más fluida si esa segunda generación corre a toda velocidad a su lado. Debe ser un intercambio casi imperceptible.

9. Desarrollar un razonamiento
Acabo de describir la transferencia ideal. Pero, ¿qué pasa si alguien rompe el paso o tropieza? Pueden ocurrir muchas cosas.

De hecho, la zona de traspaso suele ser un periodo muy doloroso. El padre puede pasar por un periodo de duelo al despedirse de la empresa. Pero el hijo o la hija también sufre. Es posible que sea él o ella quien tenga más dolor.

Tal vez haya un desacuerdo sobre el dinero. Tal vez sea por el poder. Tal vez el fundador no esté del todo convencido de que el sucesor esté preparado. ¿Cómo superar este periodo?

Tanto usted, el fundador, como el sucesor podrían beneficiarse de la elaboración de un razonamiento o una declaración que diga por qué todo esto vale la pena para usted. Cuando las cosas sean especialmente dolorosas y se pregunte por qué está pasando por esto, puede decirse a sí mismo: "Ahora es difícil, pero vale la pena porque". Por ejemplo, después de pensar bien las cosas, puede concluir: "Vale la pena porque empleamos a mucha gente y estoy orgulloso de formar parte de este negocio". Poner en orden tus sentimientos te ayudará a superar este difícil momento.

10. Reconozca que no está solo
Hemos comprobado que a menudo ayuda a las familias saber que no están solas. Todas las familias se enfrentan a las mismas cuestiones difíciles, como ¿Cómo debemos valorar la empresa? y ¿Debe el fundador mantener un título como el de Presidente del Consejo? De alguna manera, ayuda saber que estas cuestiones son difíciles para todos los que intentan resolverlas.

También puede ayudar saber que la forma en que los miembros de la familia responden a los problemas es bastante predecible. En muchos casos, las madres son sobreprotectoras y los padres se creen invencibles. En lugar de culpar a su hijo mayor por ser demasiado duro y estar demasiado orientado a los logros, considere el hecho de que casi todos los primogénitos son así. En lugar de culpar a su hijo menor por no tomarse el negocio en serio, considere el hecho de que el bebé de la familia casi nunca se toma nada demasiado en serio.

En lugar de pensar que los miembros de su familia tienen problemas de personalidad, reconozca que es muy natural que las personas implicadas se sientan como lo hacen.

Como los conflictos son universales, puedes aprender de otras personas que han pasado por ellos. Por eso solemos recomendar la participación en foros o grupos de apoyo a la empresa familiar. No sólo podrás ver cómo otras personas resuelven sus problemas, sino que también verás que quizá no estés tan mal como pensabas. Casi siempre hay alguien que está en una situación peor.

11. Celebrar reuniones familiares
Por supuesto, una buena comunicación entre los propios miembros de la familia es esencial. A veces, la comunicación productiva se produce de forma espontánea y otras veces hay que planificarla.

En una reunión familiar, toda la familia se reúne para discutir un asunto importante. A veces es mejor celebrar estas reuniones en un lugar neutral exterior, como un centro turístico o un restaurante; otras veces es mejor sentarse alrededor de la mesa de la cocina.

¿Cómo se empieza? Puede empezar seleccionando un tema y un moderador. Sin embargo, solemos recomendar que las cosas sean informales y relajadas para que todos puedan participar cómodamente.

Los beneficios de estas reuniones suelen incluir un mayor sentimiento de unidad (o creación de un equipo), una comprensión más clara de los problemas y una mejor comprensión de la gama de perspectivas de la familia.

12. Planificar, planificar, planificar
Mucho antes de que se produzca la sucesión, animamos al fundador a redactar un plan de negocio, un plan de sucesión y un plan de sucesión a la vez. Siempre sabemos que estamos pidiendo lo casi imposible, pero lo hacemos de todos modos porque funciona. Hay que escribir estos planes al mismo tiempo porque se influyen mutuamente.

Sin embargo, no se trata de un proyecto que pueda hacer usted mismo. La ayuda de su contable, de su abogado y de alguien con conocimientos de desarrollo organizativo es fundamental. Su trabajo consiste en reunir a estos expertos y desarrollar los planes que puedan guiarle durante el periodo de sucesión.

No te vamos a decir que será fácil. No vamos a decirle que podrá hacerlo rápidamente. Pero los beneficios a largo plazo de este enfoque no pueden ser exagerados.

13. Crear un consejo asesor
Recomendamos los consejos asesores a todas las pequeñas empresas. ¿Por qué? Son un recurso de apoyo muy valioso. El consejo debe incluir el tipo de personas mencionadas anteriormente (abogado, contable y especialista en organización) y al menos otra persona de su sector a la que respete. A menudo, el propietario de la empresa ofrecerá a los miembros de la junta directiva unos honorarios en lugar de un salario. Si le preocupan los problemas de responsabilidad, puede llamar a la junta directiva consejo. En cualquier caso, se beneficiará de las discusiones en grupo sobre temas importantes.

14.Establezcauna fecha
A medida que avance en el proceso de planificación, podrá determinar una fecha de cese realista y financieramente aconsejable. Una vez concluidos sus planes, deberá saber exactamente cuándo concluirá el proceso de evolución del liderazgo y estará preparado para entregar su empresa a la siguiente generación. Es esencial que se comprometa plenamente con esa fecha, que su personal conozca el plan y que su sucesor pueda confiar en que lo cumplirá.

Hemos insistido muchas veces en que la sucesión es un proceso. La elección de la fecha de jubilación, la preparación de su sucesor, la preparación de su negocio para la transición y la preparación de usted mismo para un tipo de vida diferente son componentes importantes de ese proceso.

15. Déjate llevar
¿Por qué tantos fundadores, al final del proceso de transición, dicen: "Bueno, me equivoqué. Después de todo, no vamos a poder completar la transición este año. O, peor aún, ¿por qué tantos deciden que quieren volver a la empresa dos o tres años después de haberla dejado definitivamente?

Es difícil desprenderse de la responsabilidad. Es difícil dejar de lado la autoridad. Pero es aún más difícil abandonar el control.

Un psiquiatra puede darte muchas explicaciones sobre por qué es así. Dejar ir es un proceso muy complejo y difícil que no debe subestimarse. Estamos seguros de que conoces a muchos fundadores de empresas de más de 60 años que no quieren dejar el negocio porque tienen miedo de renunciar a su identidad, no saben qué van a hacer con su tiempo y conocen a tres personas que murieron al día siguiente de jubilarse.

Pero nos gustaría ofrecer una explicación adicional de por qué dejar ir puede ser difícil para los empresarios. Si estás atado financieramente al negocio, te será casi imposible dejarlo ir.

Uno de los objetivos centrales que debe tener al redactar su plan de negocios, su plan patrimonial y su plan de sucesión es crear una seguridad financiera que no tenga vínculos con el negocio. Tienes que ser financieramente independiente. Y si no lo eres, no podrás resistir la tentación de interferir en el negocio.

Conclusión
Perpetuar una empresa familiar es el máximo reto de gestión. Sin embargo, estamos convencidos de que puede aumentar sus posibilidades de éxito si considera que la sucesión es un proceso que puede tardar quince o veinte años en completarse. Afortunadamente, en los últimos tiempos ha aumentado mucho el número de recursos (libros, revistas, grupos de apoyo y conferencias) que se han desarrollado para ayudarle. Esperamos que aproveche el apoyo, planifique con antelación, sea sincero con su familia y su personal y transfiera con éxito su empresa a la siguiente generación. Buena suerte.