Planificación de la sucesión en la empresa familiar: El poder de las asociaciones entre hermanos

Pensar en una futura asociación entre hermanos puede resultar desalentador para muchas empresas familiares. Es posible que se planteen preguntas como:

Pero las asociaciones entre hermanos en la empresa familiar no tienen por qué dar miedo. De hecho, hemos trabajado con muchas asociaciones de hermanos que han tenido éxito y que han sido muy gratificantes para todos los implicados y han tenido un gran impacto en la empresa.

Veamos cómo se prepara la familia Johnson* para dirigir su empresa de distribución hacia el futuro. Jenny Johnson fundó la empresa con treinta y pocos años y ha sido su única Directora General durante los últimos 40 años. Ahora, Jenny se prepara para jubilarse en los próximos tres años, mientras que muchos de los principales ejecutivos de la empresa indican que también tienen previsto jubilarse en los 12 meses siguientes a la marcha de Jenny.

La segunda generación de la familia Johnson incluye tres hijos: Sam, Sally y Sarah. Sam y Sally trabajan en el negocio, mientras que Sarah no. Sarah aprecia el negocio de su familia, aunque nunca ha sentido la necesidad de trabajar en él. Sam y Sally han ido ascendiendo en la organización, familiarizándose con todos sus aspectos y desempeñando una serie de funciones con creciente responsabilidad de liderazgo.

Ante la inminente jubilación de mamá, los hermanos Johnson necesitan mantener conversaciones centradas en cómo estructurarán el liderazgo, la propiedad y la gobernanza de la empresa familiar.

Co-liderazgo vs. Liderazgo jerárquico

Se podrían proponer dos modelos de liderazgo para ayudar a Sam y Sally a dirigir juntos: un modelo de codirección y un modelo jerárquico. Cada modelo tiene sus ventajas y sus inconvenientes, pero cualquiera de los dos crearía una estructura en la que los hermanos podrían trabajar conjuntamente para continuar con su empresa familiar.

Modelo 1: Codirección

En un modelo de codirección, Sam y Sally compartirían a partes iguales el liderazgo de su empresa familiar. Esto requiere un alto nivel de autoconciencia y comunicación, y que los hermanos se controlen mutuamente para asegurarse de que no socavan la autoridad del otro. Los hermanos colíderes se beneficiarán del desarrollo personal y de la comprensión de los tipos de personalidad de cada uno. Esto puede lograrse mediante herramientas y evaluaciones, como el Eneagrama, que pueden ayudar a mejorar el autoconocimiento, la comunicación, la toma de decisiones y las habilidades de gestión de conflictos.

La definición clara de las funciones en una estructura de codirección es imprescindible para aclarar la autoridad y las responsabilidades en la toma de decisiones. Sam y Sally pueden convertirse en codirectores generales o copresidentes de la empresa familiar Johnson. Sin embargo, si Sam tiene un papel más operativo y Sally se centra más en las finanzas, pueden convertirse en Director de Operaciones y Directora Financiera, respectivamente. O podrían dividir el negocio en función de sus intereses nacionales, regionales e internacionales. Incluso podría haber una división de responsabilidades en función del departamento: fabricación frente a distribución.

Aunque las funciones de los hermanos en un modelo de codirección no tienen por qué ser idénticas, se encuentran en el mismo nivel jerárquico de la estructura organizativa. Sam y Sally recibirían la misma retribución, idealmente desarrollada y supervisada por un comité de retribuciones de un consejo con consejeros independientes.

Las situaciones de codirección pueden dar lugar a luchas de poder cuando se rompe la comunicación y se erosiona la confianza entre los hermanos. Esto puede aliviarse con habilidades de comunicación y sistemas de resolución de conflictos.

Modelo 2: Liderazgo jerárquico

En un modelo de liderazgo jerárquico, Sam y Sally asumirían cada uno funciones que no son necesariamente iguales en responsabilidad o remuneración, pero adecuadas a sus respectivas capacidades, intereses y necesidades empresariales. Por ejemplo, Sally podría convertirse en la única CEO y Sam en el COO.

Una vez más, el autoconocimiento y una comunicación clara son claves en este modelo de liderazgo. Los individuos deben conocerse a sí mismos y sus habilidades para liderar bien. Unas funciones claramente definidas con responsabilidades específicas permiten a todos los miembros de la organización, incluidos los propios hermanos, saber a quién deben rendir cuentas y quién se encarga de qué. Con el liderazgo jerárquico entre hermanos, Sam y Sally deben alinearse entre sí antes de comunicarse con sus empleados o con la junta directiva.

En un modelo de liderazgo jerárquico, las dinámicas familiares no resueltas pueden filtrarse en la empresa familiar. Cuando hay desigualdad entre los hermanos que trabajan en la empresa, pueden surgir resentimientos, falta de confianza y otros problemas familiares, razón de más para contar con un proceso de selección de líderes bien estructurado y una política de remuneración justa.

En estrecha relación, a menudo observamos que un cuadro de altos dirigentes presta un servicio fiel y duradero junto a la fundadora. Y cuando ella se va, a menudo ellos también se van. Así pues, la estrategia de desarrollo continuo del liderazgo y la planificación de la sucesión/continuidad en todos los niveles de la organización es importante, aunque aquí nos centremos en las asociaciones entre hermanos.

Propiedad igualitaria frente a propiedad proporcional

Consideremos cómo puede estructurarse la propiedad en la empresa familiar Johnson, en la que dos hermanos G2 trabajan en la empresa y uno no.

Modelo 1: Igualdad de propiedad

En un modelo de propiedad a partes iguales, Jenny Johnson traspasaría su propiedad exclusiva a partes iguales a sus tres hijos, dándoles a cada uno un tercio de la propiedad del negocio. Esta estructura de propiedad tiene muchas ventajas. En primer lugar, la segunda generación compartirá los riesgos y beneficios de la empresa familiar a partes iguales, cumpliendo los deseos de su madre y continuando su legado. También equilibra las conversaciones sobre dividendos, distribuciones y reinversión. Existe un gran potencial de compromiso y alineación en la empresa, ya que la propiedad a partes iguales fomenta la colaboración y el consenso entre los hermanos.

Sin embargo, la propiedad a partes iguales puede tener sus contras. La armonía y las relaciones familiares pueden resentirse si existen diferencias significativas en las motivaciones percibidas por los distintos propietarios. Puede que Sarah sólo quiera repartos, ya que no trabaja en el negocio, mientras que Sam y Sally pueden querer reinvertir en la empresa como estrategia de crecimiento. La propiedad a partes iguales también puede complicar las cosas si Sam y Sally siguen una estructura de liderazgo jerárquica. ¿Qué se sentiría si el Consejero Delegado y el Vicepresidente de Marketing tuvieran la misma participación en la propiedad?

La propiedad puede complicar el liderazgo porque si todos son propietarios por igual, ¿cómo afecta esto a la toma de decisiones? Una forma sencilla y clara de evitar esta posible confusión y conflicto es dejar muy claras las diferencias de funciones, la toma de decisiones y la responsabilidad correspondientes, y cuándo desempeña cada persona qué función. Si Sam y Sally están en una reunión con otros ejecutivos, es útil que entiendan que en esa conversación actúan como ejecutivos, no como miembros del consejo de administración o accionistas. Cuando un hermano interrumpe una reunión del equipo ejecutivo gritando: "¡Bueno, yo soy el accionista mayoritario y vamos a hacerlo a mi manera!", se produce una ruptura y un malentendido a varios niveles.

Modelo 2: Propiedad proporcional

Otra forma en que los Johnson pueden distribuir la propiedad de su empresa familiar es mediante un modelo proporcional, en el que la propiedad se divide en función de diversos factores, como la participación operativa y la implicación en otras áreas de la empresa, como la gobernanza. Por ejemplo, Sally, como Directora General, se queda con el 40% de la empresa, mientras que Sam, como Director de Operaciones, y Sarah, propietaria no operativa, se quedan con el 30% cada uno. O Sally podría recibir el 50%, y Sam y Sarah el 25% cada una. La distribución de la propiedad en un modelo proporcional variará de una familia a otra y deberá reflejar las necesidades y la situación de cada familia.

Un modelo de propiedad proporcional puede plantear problemas en el futuro, ya que puede crear una tendencia hacia una mayor desigualdad en la propiedad en las generaciones posteriores. Además, supongamos que la propiedad mayoritaria sólo recae en aquellos que actualmente están involucrados operativamente en la empresa. En ese caso, los miembros del G3 nacidos en ramas no operativas de la familia pueden enfrentarse a una ardua batalla si algún día quieren trabajar en la empresa familiar.

Ningún modelo de propiedad está libre del potencial de revelar o exacerbar dinámicas familiares que pueden conducir a una falta de cohesión, una menor participación familiar y una posible falta de armonía. Al igual que ocurre con el liderazgo, una estructura de gobierno clara, así como los procesos de toma de decisiones y de rendición de cuentas, son esenciales para aclarar la estructura de propiedad de una empresa familiar.

Aprovechar la gobernanza eficaz para las transiciones generacionales

Tanto la investigación sobre la empresa familiar como nuestra repetida experiencia han demostrado que un consejo de administración con consejeros independientes puede proporcionar una importante supervisión y visión de sus operaciones y estrategia, reduciendo así la presión sobre la familia y ayudando a guiarla en sus decisiones de liderazgo, estrategias de salida y responsabilidad en la planificación estratégica.

Con una transición generacional como la de los Johnson, un consejo de administración puede reducir la tensión sobre las decisiones del nuevo equipo dirigente. Además, los miembros independientes del consejo pueden aportar objetividad sobre diversos temas, entre ellos:

• Funciones de liderazgo familiares y no familiares
• Compensación
• Evaluaciones de resultados
• Planificación estratégica y toma de decisiones
• Planificación de la sucesión/continuidad

Según nuestra experiencia, la generación fundadora suele tener dificultades para abandonar por completo las operaciones empresariales con prontitud. Un consejo de administración comprometido y sólido puede proporcionar orientación y responsabilidad para ayudar al fundador en la transición, honrando al mismo tiempo su legado. A largo plazo, el consejo puede guiar a la siguiente generación en su contribución única al futuro de la empresa.

A menudo, el fundador reúne un consejo de asesores cercanos y de confianza. A medida que la empresa pasa a manos de la segunda generación, la creación de un consejo con consejeros independientes es un valioso regalo para la siguiente generación, la familia, la empresa y el proceso de sucesión. Los consejeros veteranos pueden tener dificultades para proporcionar el nivel de responsabilidad y el empuje constructivo necesarios para que el plan siga adelante, incluido el estímulo al fundador para que la empresa pase a la siguiente generación. Un consejo que funcione mal puede dar lugar a:

• Falta de claridad en la toma de decisiones a todos los niveles de la organización
• Falta de planificación de la sucesión/continuidad
• Escasa comunicación y confianza entre la junta y la familia

En última instancia, un consejo existe para proteger el valor de los accionistas, proporcionar orientación y supervisión a la dirección de una empresa y comunicarse con el grupo de propietarios. Un consejo con consejeros independientes puede ser crucial para garantizar un traspaso fluido durante las transiciones de liderazgo y propiedad, y el éxito en el futuro de la empresa.

Cómo las generaciones pueden ayudar a dejar ir y dar un paso adelante

Aunque la transición de la generación fundadora a la segunda generación puede resultar intimidante, es una parte natural del ciclo de vida de las empresas familiares. La generación fundadora puede ayudar a la futura asociación de hermanos:

• Aplicación de la planificación estratégica
• Crear un consejo con consejeros independientes
• Hacer hincapié en el liderazgo y el desarrollo personal
• Crear programas de apoyo a las nuevas generaciones
• Delegar responsabilidades de toma de decisiones en la nueva generación mucho antes de que se produzca la transición completa de liderazgo y propiedad.

La generación fundadora puede ayudar enormemente desarrollando un plan de sucesión/continuidad, aprovechando la responsabilidad de la junta directiva y ciñéndose al plan. Reconozca que aunque la próxima generación decida hacer algunas cosas de forma diferente, puede seguir siendo eficaz y continuar su legado. Usted deja su empresa en buenas manos, aunque sean distintas de las que la fundaron.

La generación ascendente de una empresa familiar también puede ser proactiva en lo que respecta a su papel en el proceso de planificación de la sucesión/continuidad. Nunca es demasiado pronto para empezar a mantener conversaciones con sus hermanos sobre cómo creen que trabajarían mejor juntos. Pueden tratar temas como los intereses específicos en la empresa y las estructuras de propiedad a largo plazo, al tiempo que se familiarizan con lo que se siente al trabajar con su hermano en un entorno profesional. La planificación y la claridad respecto a los distintos papeles en la familia -accionista, ejecutivo, miembro del consejo de administración y miembro de la familia- y los correspondientes procesos de toma de decisiones y rendición de cuentas, pueden forjar un camino de éxito.

Hemos visto muchas veces que, aunque establecer una asociación entre hermanos puede suponer un reto para cualquier empresa familiar, una planificación previa meditada, el desarrollo, la estructura y una buena comunicación pueden hacer que sea una experiencia fantástica tanto para la familia como para la empresa.

*Valoramos la confidencialidad. Los ejemplos mencionados en este artículo son composiciones basadas en las experiencias de nuestros clientes.