Las empresas familiares, por grandes o pequeñas que sean, requieren la implicación y la atención activas de la familia para mantenerlas en funcionamiento y prósperas. Si las familias empiezan a ver su empresa familiar como una fuente inagotable de riqueza y recursos, corren el riesgo de agotarlos rápidamente. Hay momentos en los que la empresa servirá a la familia, proporcionándole recursos financieros, oportunidades de empleo y otros beneficios. Pero también hay ocasiones en las que la familia necesita servir a la empresa, anteponiendo sus necesidades a las de la familia.

En mi experiencia trabajando con empresas familiares de todas las formas y tamaños, me he encontrado con este dilema exacto en múltiples ocasiones. Las familias se encuentran en una situación en la que se ven obligadas a dar prioridad al negocio sobre la familia para preservar el negocio y garantizar que pueda, a cambio, cuidar de la familia en los años venideros. Esto puede exigir a menudo una decisión difícil en el momento, pero que tendrá un impacto positivo en el negocio de cara al futuro. En última instancia, estas decisiones difíciles de dar prioridad a la empresa familiar serán las que mejor sirvan a la propia familia en el futuro.

Veamos cuatro situaciones diferentes que abordan cada una un aspecto distinto del trabajo en una empresa familiar: el empleo familiar, el liderazgo empresarial, la propiedad y la gobernanza. En cada caso era primordial que la familia se ocupara primero de la empresa.

Caso práctico 1: Búsqueda de empleo familiar

Una empresa de ventas de tecnología con sede en la costa oeste tenía un número reducido de empleados presenciales en su oficina central, lo que facilitaba la identificación de empleados ineficientes. Por desgracia, para este cliente en particular, uno de los empleados ineficientes era el yerno del director general saliente.

Anteriormente, el negocio era propiedad al 100% del padre, John, pero recientemente había traspasado el 50% a su hija mayor, Jessica. Su otra hija, Anna, había estado viviendo en la costa este con su nuevo marido, Dan, pero recientemente se habían trasladado al oeste por el trabajo de Anna. Dan, sin embargo, no había podido conseguir trabajo, lo que presionaba a Anna y a su familia. Para ayudar a su hija menor, John ofreció a su yerno Dan un puesto de representante de clientes en la empresa familiar.

Dan demostró rápidamente ser un trabajador de nivel medio. No era un lastre, pero tampoco una ventaja. Como representante de los clientes, no era proactivo, sino que esperaba a que los problemas llegaran a su mesa y se sentaran antes de abordarlos. El resto del reducido personal, especialmente Jessica, se percató rápidamente de este comportamiento. Como actual vicepresidenta de ventas, se había desarrollado un plan de transición de cinco años para que Jessica comprara a su padre y asumiera el cargo de directora general.

Sin embargo, Jessica estaba legítimamente preocupada por mantener a Dan en su plantilla, dado su estilo de trabajo. En una empresa de este tamaño, cualquiera que no beneficiara activamente al negocio podía costarle oportunidades de crecimiento. Cuando Jessica expresó estas preocupaciones a su padre, John, éste la hizo callar, diciendo que cuidar de la familia era una de las razones para tener una empresa familiar.

Esta situación supuso una verdadera presión tanto para el sistema empresarial como para el familiar. Por el lado de la empresa, Jessica se enfrentaba a la perspectiva de heredar un empleado mediocre que el actual Director General parecía dispuesto a mantener. Por el lado de la familia, la insatisfacción de Jessica con su cuñado como empleado tensaba su relación con él, su hermana y su padre.

Lo que esta familia realmente necesitaba era una política de empleo familiar. Este tipo de política protegería tanto los intereses de la empresa como los de la familia definiendo las expectativas de empleo, la remuneración, un proceso de revisión del rendimiento y las consecuencias del mal rendimiento de un miembro de la familia. El proceso de creación de esta política de empleo familiar permitió a la familia restablecer las expectativas de rendimiento laboral y responsabilidad de los miembros de la familia, lo que permitió a la familia debatir en profundidad qué era lo mejor para la empresa y la familia en el futuro.

Estudio de caso 2: enderezar el rumbo

Dar prioridad a la empresa no siempre es lo mejor en ese momento, aunque en última instancia sea lo mejor para la familia y la empresa. Tomar las decisiones difíciles necesarias para que todo vaya en la dirección correcta puede ser un reto emocional para la familia, ya que a menudo significa abordar situaciones emocionales con una mente lógica.

Diane, que había heredado de su padre una fábrica relativamente pequeña, dirigía una gran empresa de fabricación de piezas de automóvil con sede en Detroit. Diane siempre había estado al timón de esta operación, y era "a su manera o en la carretera". El negocio había ido extraordinariamente bien bajo la dirección de Diane, y su marido Carter y sus dos hijas, Delilah y Linda, que también trabajaban en el negocio, habían vivido cómodamente gracias a su éxito.

A Diane le habían diagnosticado una rara enfermedad degenerativa que estaba afectando gradualmente a su funcionamiento físico y cognitivo. A pesar de ello, Diane había permanecido en su puesto de Directora General durante los últimos años. Por desgracia, los problemas de salud de Diane empezaban a acelerarse. Su enfermedad empezaba a afectar a su capacidad para tomar decisiones y esto se reflejaba en los resultados de la empresa. Delilah y Linda sabían que tenían que actuar con rapidez o la empresa correría peligro.

No fue fácil, pero la familia, en consulta con asesores y con la ayuda de su abogado, logró el resultado deseado: que Linda pasara a ser Directora General inmediatamente y que Diane renunciara al control legal del negocio. Esta transición de liderazgo, que ya habría supuesto un reto dada la personalidad y el carácter de Diane, se vio agravada por su deterioro cognitivo. La decisión de la familia de no actuar antes había llevado al negocio en una dirección peligrosa. Por suerte, pudieron unirse, poner el negocio por delante de la familia y enderezar el rumbo del barco.

Caso práctico 3: Propiedad justa, no igualitaria

En algunos casos, poner la empresa en condiciones de cuidar de la familia es una apuesta a largo plazo. En el caso de una empresa de distribución de alimentos al por mayor de cuarta generación en el Medio Oeste, esto significó reexaminar y reestructurar el acuerdo de accionistas para crear equidad en todo el grupo de propiedad.

Esta empresa fue fundada originalmente por un matrimonio con dos hijos. Cada uno de estos hijos tuvo dos hijos propios, lo que dio lugar a un porcentaje de propiedad igual hasta la cuarta generación, en la que una rama de la familia acabó teniendo cinco hijos de cuarta generación y la otra sólo dos. Esto creó un número muy desigual de accionistas en cada "lado" de la familia.

Desde que el fundador de la empresa redactó el primer acuerdo de accionistas para sus hijos, esta empresa tenía un enfoque de "una persona, un voto" para la toma de decisiones de los accionistas. Esto funcionó bien para la segunda y la tercera generación, pero sin duda causaría problemas para la cuarta, la quinta y las siguientes, ya que la desigualdad en la línea de sangre de los accionistas no haría más que aumentar.

En consulta con asesores, la familia reconstruyó el acuerdo de accionistas en una estructura de voto basada en porcentajes, reduciendo así el porcentaje de voto de propiedad en el lado de la familia con más hijos de cuarta generación y aumentándolo en el lado con menos. Aunque eliminaba la "igualdad" de los votos individuales, creaba más equidad en todo el grupo de accionistas, ya que el porcentaje de voto era ahora representativo de sus participaciones en el capital.

Esta decisión requirió el acuerdo unánime de todo el grupo de accionistas, una tarea que llevó varios meses de intensas discusiones. Algunos miembros estaban comprensiblemente preocupados por disminuir el poder de su voto, aunque finalmente todos llegaron a ver cómo esta elección sólo beneficiaría a la armonía familiar. Su decisión fue un ejemplo perfecto de cambio a corto plazo por la salud a largo plazo de la familia actual y de las generaciones futuras.

Caso práctico 4: Un sitio en la mesa

A veces, la decisión que mejor cuidará de la empresa para que ésta pueda, a su vez, cuidar de la familia significa decir "no" a un miembro de esa familia.

Una empresa de construcción estadounidense de quinta generación que facturaba más de 150 millones de dólares al año había establecido un consejo de administración fiduciario durante aproximadamente tres años. Se trataba de un consejo mayoritariamente independiente, compuesto por tres miembros de la familia y cuatro no familiares que eran líderes independientes en sus propios negocios. Era un consejo de administración con un rendimiento increíble, algo de lo que la familia estaba muy orgullosa.

En un momento dado, un miembro de la familia que formaba parte de la junta decidió retirarse, por lo que quedó libre un puesto familiar. Se creó un comité de candidaturas para decidir cuál de los miembros de la familia que se habían presentado ocuparía el puesto vacante.

Un miembro de la familia, Max, propuso su nombre, ya que esperaba que ésta fuera su primera oportunidad de formar parte de la Junta. En cierto modo, pensó que la comisión de nombramientos era una formalidad y que, obviamente, le darían el puesto en el consejo, ya que era el hijo mayor del miembro saliente. Max era ambicioso y consciente, pero también joven e inexperto como miembro del consejo. El comité de nombramientos tomó la sabia pero difícil decisión de no ofrecerle inmediatamente un puesto en el consejo. Max se sintió decepcionado, pero comprendió que si quería contribuir a la empresa, tenía que aportar algo, no sólo su nombre.

Unos años más tarde, se abrió otro puesto familiar en el consejo. Max, que había pasado los últimos años adquiriendo experiencia empresarial y formando parte del consejo de administración de otra empresa, recibió el apoyo del comité de candidaturas y, en última instancia, el voto de los accionistas.

Esta empresa familiar dejó claro que la propiedad no constituye un puesto en el consejo. El grupo propietario sabía que tenía que proteger la integridad del consejo asegurándose de que quien formara parte de él lo hiciera por una razón, y no simplemente por ser de la familia.

Correr juntos la carrera de la empresa familiar

Las decisiones necesarias para cuidar de la empresa no siempre son las más fáciles de tomar para la familia. A menudo pueden significar dar prioridad a las necesidades de la empresa sobre las de la familia, lo que prepara el terreno para emociones difíciles que habrá que procesar y superar. En este caso, los asesores pueden ser fundamentales para una toma de decisiones eficaz. Pero cuando una familia confía en su empresa familiar para la creación de riqueza y desea crear un legado sostenible para las generaciones venideras, a menudo debe ser lo primero. Piense en la empresa familiar como una carrera de relevos y en las transiciones del testigo, y necesita tener a las mejores personas posicionadas en cada hito para ganar la carrera.

Cuestiones a tener en cuenta si su familia se ocupa del negocio

  • ¿Dispone su empresa familiar de una política de empleo y retribución familiar?
  • ¿Tiene su empresa familiar funciones, responsabilidades y toma de decisiones claramente definidas?
  • ¿Tiene su empresa familiar líneas claras de delimitación con respecto a las funciones entre la familia, la propiedad, la gobernanza y la gestión?
  • ¿Tiene su empresa familiar un plan de transición de liderazgo definido?
  • ¿Tiene su empresa familiar un plan de transición de propiedad definido?
  • ¿Está su grupo de propietarios claramente alineado en cuanto a objetivos de Crecimiento, Riesgo, Rentabilidad y Liquidez?
  • ¿Tiene su empresa familiar una estructura de gobierno claramente definida?
  • ¿Tiene la junta directiva de su empresa familiar una misión, una visión y un propósito claros, con criterios definidos para los miembros de la junta?


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