Decidir cuándo y cómo hacer la transición de su empresa no es una elección fácil. Decidir que la empresa pase a manos de un miembro de la familia puede complicar aún más esa decisión.

Existen varias herramientas para que la incorporación de la siguiente generación a la empresa sea más fluida. Por ejemplo, la política de empleo familiar es una herramienta que establece claramente las expectativas y los requisitos de incorporación a la empresa familiar. La "política de empleo familiar" puede sonar formal e intimidante, cuando en realidad, elimina parte del estrés que surge en una empresa en transición y prepara a la siguiente generación para el éxito. En su nivel básico, es un acuerdo sobre los principios y directrices generales que rodean el desarrollo de la siguiente generación y su participación en la empresa familiar. Es simplemente una hoja de ruta. Una buena política de empleo familiar aborda las siguientes áreas clave.

¿A quién le importa esto?

Empiece por establecer límites en torno a quién se considera miembro de la familia y, por tanto, estará cubierto por la política de empleo familiar. Algunas familias deciden definir a un miembro de la familia como todos los accionistas, cónyuges, hijos e hijos legalmente adoptados. Otras exigen que un miembro de la familia sea un descendiente directo del fundador o cualquiera de sus cónyuges, parejas de hecho, hijos, etc. Cada familia es única y tiene una composición diferente. La definición de miembro de la familia debe reflejar eso.

¿Cómo llegar?

Muchas familias han descubierto que exigir a los miembros de la familia que pasen tiempo trabajando fuera de la empresa familiar antes de trabajar en ella puede conducir a un gran éxito en la siguiente generación. La adquisición de esta experiencia externa permite a los miembros de la familia conocer el funcionamiento y las operaciones de otras empresas. Se ven obligados a rendir cuentas ante un supervisor que no está relacionado con ellos, y tienen la oportunidad de desplegar sus alas por su cuenta, sin influencia familiar. Aunque trabajar fuera de la empresa no siempre es una opción realista o un deseo de la familia, puede ser una valiosa oportunidad de aprendizaje.

Algunas familias también tienen un requisito mínimo de educación que debe cumplirse para poder acceder al empleo, diseñado en función de las necesidades de la empresa. Puede tratarse de un título de una universidad técnica o tradicional o de una certificación o distinción profesional, como el carné de oficial de fontanería o la licencia de ingeniero profesional. Cualquiera que sea el requisito específico, es importante decidirlo pronto y ser transparente para que la próxima generación entienda claramente lo que se espera de ella.

Otras empresas familiares crean un plan de estudios para la próxima generación como parte del proceso de desarrollo previo a la contratación para garantizar que los miembros de la familia tengan acceso a los conocimientos y habilidades que necesitan para contribuir con éxito a la empresa. Puede haber un tiempo dedicado a hablar de la historia de la familia o de por qué se fundó la empresa y su evolución hasta la actualidad. Puede incluir información sobre lo que hace la empresa, quiénes son sus competidores, las tendencias del sector y una introducción al plan estratégico de la empresa. Puede haber sesiones en torno a las finanzas básicas, la comunicación, las habilidades de resolución de conflictos, los fideicomisos y la planificación del patrimonio.

También debe haber una visión general de las estructuras de gobierno de la familia. Aunque la siguiente generación puede no haber participado en la creación de planes como la política de empleo familiar, debe entender por qué se aplicaron esas directrices y qué significa para ellos.

¿Quién gana qué?

Establecer una estructura de remuneración como parte de la política de empleo familiar ayuda a que la remuneración sea justa y evita que se decida arbitrariamente quién gana qué. Por mucho que los padres lo intenten, ser completamente objetivos a la hora de determinar la remuneración de un hijo no es fácil. Establecer con antelación parámetros sobre lo que ganarán los miembros de la familia eliminará la emoción de esta decisión.

Sin embargo, cada empresa familiar varía la forma de ver la compensación. Puede basarse en el valor justo de mercado o ser competitiva en comparación con los empleados no familiares con tareas similares. Otros optan por dar a los miembros de la familia un poco de impulso en la compensación con la expectativa de una mayor responsabilidad en la propiedad y pagarles más que a los miembros no familiares.

Listos o no, allá voy

Para acceder a un empleo en la empresa familiar, la mayoría de las empresas exigen que los miembros de la siguiente generación soliciten un puesto vacante con funciones, responsabilidades y rendición de cuentas reales. A menudo se afirma que no se crearán puestos sólo para miembros de la familia. Aunque, una vez más, cada empresa familiar es diferente. Algunas familias prefieren un enfoque más abierto, como garantizar al menos un puesto de entrada para cada miembro de la familia interesado.

¿Para quién trabajo?

Una vez que un miembro de la familia entra en la empresa, se recomienda que trabaje bajo un supervisor no familiar. Esto permite una retroalimentación imparcial y garantiza que los miembros de la familia tengan los mismos estándares y revisiones que los empleados no familiares. Trabajar para un mentor no familiar, en lugar de un padre o pariente, cultivará una relación de mayor confianza entre los empleados familiares y no familiares, además del desarrollo de la competencia empresarial.

Para evitar la confusión y la frustración, debe establecerse un camino claro de crecimiento y desarrollo. Sea realista y transparente en cuanto a las habilidades necesarias, los grados requeridos y los hitos alcanzados para asumir responsabilidades de gestión y liderazgo.

Y si no funciona...

¿Cómo va a tratar su empresa a un miembro de la familia que no rinde? ¿Se aplican a los miembros de la familia las mismas normas que a los empleados no familiares? Despedir a cualquier empleado no es fácil. Si se añade el elemento familiar, el reto es aún mayor. Disponer de un procedimiento claro para el despido de los empleados familiares eliminará parte de la tensión de tener que hacerlo.

¿Y si un miembro de la familia decide que la empresa familiar no es para él y quiere buscar empleo en otro lugar? Disponer de un "plan de salida" para la dimisión voluntaria con suficiente antelación antes de que la siguiente generación se incorpore a la empresa es tan importante como la involuntaria.

Establecer la ley

¿Quién garantizará que estas políticas se cumplan y se modifiquen cuando sea necesario? Establecer quién es el responsable de hacer cumplir los términos de la política de empleo familiar es crucial, sobre todo en las empresas que no tienen una junta directiva o un consejo de familia. Algunas familias optan por responsabilizarse mutuamente como medio de aplicación. Algunas utilizan algún tipo de comité, formado por miembros no familiares y familiares, para aplicar y administrar la contratación de los miembros de la familia de la siguiente generación.

Sin embargo, los distintos tipos de empleo pueden tener directrices diferentes. Por ejemplo, puede haber una política para el empleo a tiempo completo, otra para el empleo a tiempo parcial y otra para el empleo estacional, así como para las prácticas.

Incorporar al redil a la siguiente generación de potenciales líderes de la empresa familiar puede ser agotador y preocupante. El uso de herramientas como una política de empleo familiar puede contribuir en gran medida a aclarar las expectativas, las directrices y las condiciones de incorporación a la empresa. El objetivo principal es hacer que la transición de los miembros de la familia de la siguiente generación a la empresa sea lo más suave posible para todos y proporcionar una base para el éxito continuado.

2017 por la Asociación Independiente de Fabricantes de Lubricantes. Publicado con permiso de Compoundings, Vol. 67, No. 10, octubre de 2017.