De un vistazo:
BREVE PERFIL DE LA EMPRESA
Wesco es una cadena familiar de tercera generación que cuenta con más de 50 tiendas de conveniencia en el oeste de Míchigan. Las tiendas venden combustible y comida preparada, y son conocidas por sus productos de panadería.
SERVICIOSDEFBCG
: gobernanza, selección de consejeros, planificación de la sucesión, planificación estratégica y liderazgo
VENTAJAS PARA LA FAMILIA Y LA EMPRESA:
Dado que las anteriores transiciones de liderazgo no se habían desarrollado sin contratiempos, la familia recurrió a FBCG en busca de ayuda en materia de gobernanza y planificación de la sucesión. Con la orientación de los consultores de FBCG, la familia creó un consejo asesor independiente, que ayudó a guiar a la familia durante la transición hacia el liderazgo de la tercera generación. En la actualidad, FBCG colabora con los copresidentes de la tercera generación en la planificación estratégica.
FBCG asesora a Wesco en materia de actualizaciones de gobernanza y sucesión
Nancy Westgate-Sytsema comenzó muy pronto a desarrollar las habilidades que necesitaría para su carrera como contable pública certificada y, más tarde, como copresidenta de la empresa familiar.
«Cuando Nancy era pequeña, salía a pedir caramelos por Halloween y, al volver a casa, hacía una hoja de cálculo con todos los caramelos que había conseguido, clasificados por tamaño y tipo», recuerda Jerry Westgate, su padre.
En la actualidad, Nancy y su hermano, JJ Westgate, son copresidentes de Wesco, una cadena con sede en Míchigan que cuenta con más de 50 gasolineras y tiendas de conveniencia, conocida por sus donuts recién hechos.
«Es un auténtico placer entrar en las gasolineras y tiendas de conveniencia Wesco: están limpias, son ordenadas y tienen buena comida», afirma Joe Schmieder, de The Family Business Consulting Group.
El negocio es complejo, ya que implica el transporte de combustible, la gestión de inmuebles y el suministro diario de alimentos frescos a cada tienda. Y Jerry está orgulloso de cómo lo están llevando su hijo y su hija.
«Venden más productos y combustible de lo que yo jamás pude vender», comenta Jerry. «La empresa está creciendo. Es algo maravilloso».
Pero la fluida transición del liderazgo de Jerry a Nancy y JJ no fue algo automático. La familia sabía por experiencia que la sucesión podía provocar tensiones familiares, y se esforzaron por garantizar que eso no sucediera.
Una trayectoria de crecimiento complicada por las dinámicas familiares
El padre de Jerry fundó Wesco en 1952. Jerry empezó a colaborar en la empresa durante la universidad, haciendo repartos los fines de semana a las cuatro gasolineras que poseía su padre.
Para un proyecto escolar, Jerry investigó las características demográficas del sector petrolero. Aprovechó lo que había aprendido para convencer a su padre de que comprara una gasolinera que había visto en venta en Kalamazoo. Su padre compró esa gasolinera, y otra más, y le encargó que se encargara de gestionarlas.
«Estaba en mi último año de la universidad y nunca había contratado a nadie en mi vida. Compré unos surtidores de gasolina, contraté a un fontanero para que los instalara, contraté a un gerente y puse en marcha el negocio», recuerda Jerry.
Él y su hermano colaboraron con su padre para seguir ampliando el negocio.
«El sector de las gasolineras estaba pasando del servicio completo al autoservicio, así que teníamos tiempo libre», recuerda Jerry. «Llamé a una empresa local especializada en el diseño de tiendas de comestibles y les pedí que me vendieran estanterías y una cámara frigorífica, y construí lo que sería nuestra primera tienda de conveniencia. El fin de semana después de montarla hubo una gran tormenta de nieve, y vendimos todo menos la gelatina de frambuesa. Desde entonces, he estado intentando crear el diseño perfecto para una tienda de conveniencia».
Cuando su padre se jubiló, Jerry y su hermano compraron las acciones de su padre, y la forma en que se gestionó la transición «no contribuyó a la armonía familiar», señala Nancy.
Jerry y su hermano dirigieron con éxito el negocio como copresidentes, pero con el tiempo sus caminos se separaron y el hermano de Jerry le pidió que le comprara sus acciones.
Con el tiempo, JJ y Nancy se incorporaron al negocio: Nancy en 2006, tras trabajar como contable pública certificada, y JJ en 2010, tras ejercer como abogado. Al observar la dinámica entre su padre y su tío, se propusieron evitar tensiones similares.
«Desde que empezamos a trabajar juntos, siempre hemos dicho: “Vamos a ser una familia, no una empresa”», afirma JJ.
«Es una reacción habitual», señala Joe: «A menudo, cuando una generación atraviesa una situación complicada, las siguientes aprenden de ella: no quieren pasar por lo mismo. Nancy y JJ acordaron, cuando iban a convertirse en copresidentes, que venderían la empresa antes de que arruinara a la familia».
Elegir FBCG
La familia pidió consejo a su abogado especializado en planificación patrimonial.
«Nos dijimos: “Nuestra empresa ha pasado por dos cambios de liderazgo que han salido mal. ¿Cómo podemos hacerlo bien?”», recuerda JJ. El abogado nos recomendó a FBCG. «Trajimos a Joe y le dijimos: “Ayúdanos a asegurarnos de que seguimos siendo una familia”».
Joe explicó a la familia las mejores prácticas para gestionar un negocio sin que ello afecte negativamente a las relaciones.
«Joe dijo: “No podemos garantizar nada, pero sí podemos decirte que las personas que hacen lo que les digo tienen más posibilidades de tener éxito”», explica Jerry.
Como primer paso, Joe mantuvo entrevistas con JJ y Nancy, sus cónyuges y los directivos de la empresa. Les ayudó a establecer las prioridades en las que debían trabajar, tanto a nivel empresarial como familiar.
Una de sus principales prioridades fue reforzar la gestión de la empresa mediante la creación de un consejo asesor. Este trabajo permitió a Jerry jubilarse. Una vez completada la transición de liderazgo, pasaron a la planificación estratégica.
Cada paso del proceso contribuyó a sentar las bases para las etapas posteriores, y ayudó a la familia y a la empresa a superar situaciones que podrían haber derivado en una crisis, pero que, gracias a una preparación y planificación minuciosas, no llegaron a serlo.
Creación conjunta de soluciones: gobernanza
El establecimiento de una gobernanza eficaz se convirtió en una prioridad fundamental, empezando por la creación de un consejo asesor independiente.
Joe les ayudó a contratar a miembros del consejo de administración, entre ellos el director financiero de una gran empresa, un ejecutivo con experiencia en marketing B2C en el sector alimentario y el expresidente de una gran cadena de supermercados.
«No queríamos a los compañeros de golf de nuestro padre; queríamos personas que tuvieran otras experiencias vitales, otras experiencias laborales y otras experiencias en el ámbito de los negocios familiares», explica Nancy. «Joe nos ayudó a diseñar las experiencias que buscábamos».
Cuando llegó el momento de la transición del liderazgo de la segunda a la tercera generación, a la familia le resultó útil contar con personas ajenas a la familia que plantearan preguntas y aportaran puntos de vista.
«Cuando diriges tu propia empresa, nadie te dice lo que tienes que hacer», señala JJ. «De repente, teníamos este consejo externo al que, en cierto modo, teníamos que rendir cuentas. Era alguien que nos hacía responsables de lo que habíamos dicho que íbamos a hacer».
Creación conjunta de soluciones: sucesión
El cambio en la dirección se produjo rápidamente. Aproximadamente un año después de que Joe empezara a trabajar en Wesco, Jerry anunció que quería jubilarse.
«En la primera reunión del consejo asesor, dije: “Me voy a jubilar dentro de seis meses”. Se podía oír el vuelo de una mosca», recuerda Jerry.
Gracias al trabajo que ya habían realizado en materia de gobernanza —y a su relación con Joe—, el anuncio de Jerry supuso un reto, pero no una crisis.
«Es maravilloso cuando un alto directivo anuncia su jubilación y se mantiene firme en su decisión», dice Joe.
No existía ningún plan de sucesión, por lo que primero tuvieron que averiguar quién estaba interesado en hacerse cargo. Tanto JJ como Nancy dijeron que sí.
Tras numerosas reuniones —algunas a solas, otras con JJ y Nancy juntos, y otras con la junta directiva—, quedó claro que JJ y Nancy tenían habilidades complementarias y que lo más lógico era que dirigieran la empresa juntos. Jerry pasó a ocupar el cargo de presidente.
La junta directiva recién nombrada desempeñó un papel fundamental para que la transición se desarrollara sin contratiempos. «Nos dieron libertad para buscar soluciones y analizar posibles situaciones, al tiempo que velaban por el cumplimiento de las responsabilidades», añade Nancy.
Contar con asesores externos —tanto en el consejo de administración como de FBCG— ayudó a la familia a afrontar un proceso que puede resultar complicado incluso en las mejores circunstancias.
«Todo el mundo se enfrenta a un proceso de sucesión por primera vez cuando lo lleva a cabo. Jerry nunca antes había dejado un cargo. JJ y Nancy nunca antes habían asumido un puesto de liderazgo importante», señala Tom Emigh, el consultor de FBCG que tomó el relevo de Joe en el trabajo con la familia. «Estás tan involucrado en algo, y el objetivo es precisamente que te desvincules de ello. La relación entre padres e hijos siempre es un elemento dinámico en este contexto, y hay muchas, muchas familias encantadoras y sanas que luchan por lidiar con todas esas dinámicas».
A lo largo de todo el proceso y hasta hoy, una de las principales preocupaciones de la familia ha sido asegurarse de que el negocio no afectara a las relaciones familiares. «Con la ayuda de Tom y del consejo de administración, JJ y yo nos esforzamos por evitar que las cosas se torcieran entre nosotros», afirma Nancy.
Creación conjunta de soluciones: planificación estratégica y liderazgo
Tras el nombramiento de JJ y Nancy como copresidentes, los cambios en el equipo directivo de Wesco dieron lugar a una importante reorganización.
«Fue un proceso difícil para JJ y para mí; fue muy emotivo», recuerda Nancy. «Estaba en juego el legado de nuestra empresa y estábamos introduciendo cambios importantes. Contar con el consejo asesor externo y con Tom, de FBCG, para que nos aportaran una perspectiva diferente nos abrió los ojos y nos dio tranquilidad».
Los trabajos más recientes se han centrado en ayudar a JJ y Nancy a pasar de un liderazgo operativo a uno estratégico.
«En mi barrio hay un Wesco, y sus donuts siempre están buenísimos. Cuando abres la vitrina de repostería, probablemente ya estás ingiriendo calorías solo con el olor de los donuts», comenta Tom. «Sería imposible saber si los donuts están tan frescos como deberían estarlo estando sentado en la silla del presidente».
Para crecer en su papel de copresidentes, Tom ha estado ayudando a JJ y a Nancy a delegar más tareas operativas en el equipo ejecutivo. Esto dio lugar a lo que Tom denomina «un momento de coaching de liderazgo».
«Para quienes definen el trabajo como una actividad práctica, el pensamiento estratégico y la planificación no parecen tanto trabajo, porque el plazo entre la idea, la acción y el resultado es mucho más largo», explica Tom. «Si visito las tiendas, saludo a la gente y les digo que les agradecemos su trabajo, eso es algo realmente concreto y específico. Tanto JJ como Nancy valoran estar en la oficina y dar ejemplo de la ética de trabajo que se valora en la organización y, en realidad, en nuestra región».
«Un enfoque estratégico implica plantearse preguntas de carácter general», añade Tom: «¿Cómo producen los alimentos y los distribuyen a las tiendas para que estén siempre frescos y sean rentables? ¿Cómo se anticipan a los cambios en la competencia o en el comportamiento de los consumidores?».
Trabajos en curso
Cuando Nancy y JJ empezaron a trabajar con Tom, se reunían una vez al mes, principalmente para hablar de cómo colaboraban entre ellos y de cómo se relacionaban con su padre ahora que este había asumido el cargo de presidente.
«Ahora tenemos un buen ritmo para eso», dice Nancy, así que se reúnen cada tres meses para preparar las reuniones de la junta directiva.
Tom asiste a esas reuniones y está disponible para ayudar cuando sea necesario.
«Le hemos llamado cuando nos enfrentamos a algún problema complicado o necesitamos a alguien externo que entienda nuestro negocio para que nos dé su opinión», explica Nancy.
Tom también ayuda a buscar nuevos miembros para la junta cuando hay una vacante.
Jerry, JJ y Nancy se reúnen todos los lunes. «Me limito a escucharlos hablar entre ellos durante una hora», comenta Jerry. Le complace ver que los valores que les inculcó —como tratar bien a los demás— se ponen en práctica tanto en su vida personal como en la empresa.
«Puedes comprar una chocolatina, agua o un café en cualquier sitio. Pero si vienes a cualquiera de nuestros locales, te daremos la bienvenida, te recibiremos con una sonrisa y te irás sintiéndote un poco mejor», dice Jerry.
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Si su familia se enfrenta a cuestiones relacionadas con la sucesión, la comunicación o el futuro, FBCG puede ayudarle. Nuestros consultores crean la estructura, la seguridad y la claridad que las familias necesitan para mantener conversaciones constructivas y tomar decisiones conjuntas con confianza.
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1 de abril de 2026