Dirigir una empresa en casi cualquier circunstancia es un reto. Y, como probablemente sepa, dirigir una empresa familiar conlleva responsabilidades colaterales específicas que pueden aumentar la complejidad, el estrés y la dificultad de ese trabajo. Lo que escuchamos de los empleados familiares de la generación junior es: Si el negocio no se gestiona de forma profesional (como si fuera una empresa pública) que en el entorno competitivo actual, la extinción del negocio es una amenaza real. Este dato tiene algunas implicaciones interesantes. Es reconfortante en el sentido de que una gestión profesional ayudará a garantizar que la mejor persona ocupe el asiento principal (ya sean líderes familiares o no familiares). También es desalentador para muchos posibles sucesores de la familia que se preocupan por no aportar todo lo que el puesto requiere.

Las competencias necesarias para dirigir una empresa siguen aumentando, y hay menos margen de error cuando el cambio es la norma y los competidores responden a las malas decisiones a la velocidad del rayo. Los modelos de codirección han sido utilizados por las empresas familiares durante siglos, pero no con frecuencia. Hoy, esa frecuencia está aumentando.

El propósito de este artículo no es defender ni oponerse a un modelo de codirección. Tampoco se trata de aportar pruebas empíricas a favor o en contra del coliderazgo; dichas pruebas son escasas y anecdóticas en el mejor de los casos. El objetivo es simplemente describir algunas variables clave que pueden contribuir a un codirectorado eficaz. Los ejemplos y recomendaciones de este artículo se basan tanto en una revisión de la literatura como en entrevistas realizadas a miembros de la familia que comparten el puesto más alto de su empresa. A lo largo del artículo se citan las experiencias y los consejos de quienes desempeñan funciones de codirección. Al final del artículo se ofrecen referencias bibliográficas profesionales.

Hay muchas fuentes de éxito en los modelos de co-CEO. Y no se pueden identificar claramente las "mejores prácticas" para el liderazgo compartido en las empresas familiares, ya que lo que puede funcionar bien para una familia puede ser simplemente la opción equivocada para otra. A pesar de ello, hay algunos temas fundamentales que pueden identificarse como fuentes de éxito en los casos en los que el puesto más alto es compartido por dos o más personas. Se describen a continuación.

Valores y visión compartidos

Por definición, el coliderazgo implica compartir. Y aunque los codirectores generales no comparten la misma opinión en todos los asuntos (ni deberían hacerlo), hay algunos conceptos fundamentales que deben compartirse para que los codirectores generales sean líderes productivos y con éxito. Los valores compartidos son la base de gran parte del éxito de la co-dirección. Uno de nuestros clientes dijo: "Si no tuviéramos un conjunto de valores comunes, los dos no tendríamos ninguna posibilidad de compartir el liderazgo en este negocio".

Los valores compartidos también pueden mejorar la capacidad de equilibrar personalidades fuertes y ayudar a los líderes a gestionar los conflictos constructivos, así como fomentar una sana diversidad de perspectivas. Además, los valores compartidos entre los líderes empresariales aumentan el nivel de comodidad de todos los accionistas, que confían en que esta coincidencia fundamental entre los codirectores generales sirva de timón para sus acciones y decisiones. Cuando los accionistas familiares observan una desunión de valores entre las personas que toman las decisiones estratégicas en su nombre, pierden la confianza. Ello puede dar lugar a importantes alteraciones, ya sea exigiendo el cambio de liderazgo o persiguiendo la liquidación de sus participaciones, ambas respuestas legítimas.

Los valores compartidos también pueden contribuir a una visión compartida. Uno de los codirectores ejecutivos entrevistados dijo: "Compartimos valores, una visión y un sentido de propósito comunes, lo que por sí mismo mitiga el riesgo de conflicto y nos sirve de base sólida". Si los codirectores no comparten los mismos objetivos, es prácticamente imposible dirigir una empresa con éxito. También es difícil gobernar la empresa como consejo. De hecho, es responsabilidad del consejo asegurarse de que los codirectores generales están realmente alineados en lo que pretenden conseguir. Si esa alineación no es posible, los directores están obligados a efectuar un cambio de liderazgo en nombre de los accionistas.

Desarrollar una alineación de valores y una visión clara de la empresa debe ser una prioridad para los codirectores generales. Si ese debate se produce después de que los líderes estén en su puesto, es probable que sea demasiado tarde. Siempre que sea posible, los posibles sucesores de los codirectores deben trabajar juntos en el establecimiento de esa alineación antes de que se sienten en el asiento principal. Si la empresa tiene un consejo de administración, los directores participarán activamente con los sucesores en esas discusiones. Además, o como alternativa, los sucesores potenciales pueden contratar a asesores de confianza y a otros miembros de la familia para que les ayuden a garantizar una alineación segura antes de comprometerse con el puesto más importante de la empresa.

Confíe en

"La confianza es fundamental", según otro codirector general. La literatura apoya esta perspectiva. No es de extrañar que la confianza se cite a menudo como crucial para el éxito de un equipo y que desempeñe un papel importante en el coliderazgo eficaz. Un resultado importante asociado a la confianza entre líderes es la satisfacción y el compromiso de los empleados. Del mismo modo, la confianza y el respeto mutuo entre y dentro de las generaciones de la empresa familiar son necesarios para que el coliderazgo tenga éxito, ya que estos atributos promueven una mayor aceptación de los líderes y sus decisiones, junto con una mayor disposición de los colíderes a trabajar juntos. La familia debe desempeñar su papel en el fomento de una cultura de confianza que impregne a toda la familia y a la empresa, porque apoya no sólo la estructura de liderazgo, sino que también cultiva el apoyo de otras personas de las que dependen los líderes.

"Tenemos una confianza incondicional entre nosotros", dice uno de los tres hermanos que dirigen un negocio en Sudamérica. "Siento que las decisiones de mis hermanos son a menudo más sabias que las que yo tomaría, y nadie se siente elegido o dejado de lado". El colíder de otra empresa dijo: "Mi hermano es muy rápido para tomar decisiones y yo soy más analítico. Pero él siempre me da el tiempo que necesito: hemos establecido un proceso de toma de decisiones en el que ambos confiamos."

La confianza influye directamente en el éxito de la relación de trabajo y, a su vez, de la empresa. Ayuda a los colíderes a gestionar las paradojas de las empresas familiares, como la paciencia frente a la acción y el individualismo frente al colectivismo. La confianza también es fundamental para reducir los efectos destructivos del conflicto, especialmente en lo que respecta a los conflictos basados en las emociones en el rendimiento del equipo y del grupo. "Debe haber confianza", dijo el codirector de una empresa industrial. "Creo que la confianza te ayuda a ser generoso y a ser consciente de que tu compañero tiene una experiencia que tú no tienes. La confianza se extiende a conocer los límites de tus capacidades". Un colíder de un trío de hermanos coincidió: "No siento que haya un límite en mi área. Mis hermanos me animan a tomar decisiones difíciles en mi área, y agradezco sus aportaciones, y no tienen miedo de ofrecer su opinión."

Ausencia de ego

Todos tenemos un ego y éste puede servir a los líderes cuando se gestiona adecuadamente. Al mismo tiempo, el ego es una de las influencias más destructivas en los equipos de codirectores generales. Los codirectores ejecutivos deben tener la capacidad de subordinar el ego para alcanzar un objetivo común, un objetivo que sirva mejor a las partes interesadas colectivas. Para muchas personas, eso no es una hazaña fácil. Sin embargo, si los líderes son incapaces de hacerlo, probablemente fracasarán. La ausencia de ego también tiende a fomentar la apertura de pensamiento, así como la tolerancia a la diversidad de opiniones y aportaciones, lo que suele ser un factor crítico para el éxito de cualquier empresa.

En gran parte de la literatura sobre el liderazgo, se argumenta que para liderar hay que seguir. Es difícil entender la importancia de esto si el ego es el motor fundamental de los pensamientos y acciones de un líder. Gary Hamel, coautor de Competing for the Future, escribió: "Desde Ghandi hasta Mandela, desde los patriotas estadounidenses hasta los constructores navales polacos, los artífices de las revoluciones no han venido de la cima". Si los co-CEOs son capaces de reconocer individualmente el hecho de que gran parte del éxito de la empresa está impulsado por empleados bien situados a los que se les da la oportunidad de dar un golpe de timón y se les escucha, entonces el valor compartido aumentará. No sucederá si alguno de los codirectores generales no puede gestionar adecuadamente su ego e insiste en que las ideas deben venir de arriba.

Si su ego está en el asiento del conductor, servirá como un impedimento para su capacidad de compromiso y colaboración como co-CEOs. Los compañeros de liderazgo reconocen que compartir el asiento superior con éxito requerirá probablemente más compromisos. La toma de decisiones como líder único es más rápida en casi todos los casos. Sin embargo, después de colaborar juntos en una iniciativa y de comprometerse con un logro compartido, se puede tomar una decisión mejor juntos. Hay importantes pruebas empíricas que apoyan la afirmación de que las mejores decisiones las toman más cerebros que menos.

El ego nos hace querer "ganar". Pero recuerda que ganar como individuo no es tu papel como colíder. Juntos sois servidores de la empresa, administradores de los activos colectivos de los accionistas, embajadores de la familia y compañeros de liderazgo. Estos hechos deben ser lo más importante en su mente para evitar las consecuencias negativas del comportamiento impulsado por el ego.

Codirección y gobierno corporativo

Dado que los colíderes deben responder por la protección de la empresa y sus accionistas, las estructuras formales de gobierno, en particular un consejo de administración fuerte, desempeñan un papel integral en el apoyo y el fomento de los modelos de liderazgo. Además, los colíderes tienden a depender en gran medida de los directores externos (y otros asesores) por su objetividad y sus ideas independientes. La ausencia de directores fuertes puede crear malestar entre los miembros de la familia, tanto dentro como fuera de la empresa, ya que puede indicar que las decisiones clave no han sido "filtradas" a través de la perspectiva y la orientación de personas externas independientes y con conocimientos. Varios codirectores entrevistados señalaron que se benefician significativamente de tener un presidente del consejo de administración externo para evitar percepciones de desigualdad y otras cuestiones potencialmente negativas. "Un presidente externo hace que los debates del consejo sean muy profesionales, no personales", dijo un codirector general.

Se ha dicho y se podría decir mucho más sobre las circunstancias en las que el coliderazgo puede funcionar. Los temas tratados anteriormente representan sólo algunas de las variables que influyen en el éxito del coliderazgo. Los impulsores de la longevidad del liderazgo compartido son multidimensionales y únicos para cada familia. Tal vez parte de esta información estimule más la reflexión sobre las discusiones que deben formar parte de una decisión de liderazgo muy importante.

Referencias
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