El pago a los familiares en una empresa familiar: cuando las buenas intenciones entrañan riesgos ocultos

Con el tiempo, es importante no confundir las recompensas derivadas de la propiedad (los rendimientos que cabe esperar por mantener el capital en la empresa) con las que se obtienen en forma de salario por realizar un trabajo. No diferenciar entre ambas cosas da lugar a distorsiones y a posibles resentimientos. Hemos visto situaciones en las que los miembros de la familia que no trabajan en el negocio se resienten por el elevado salario que gana un empleado familiar, porque les parece que esa persona está obteniendo de alguna manera un beneficio injusto, cuando en realidad es posible que simplemente se le pague la tarifa de mercado por su trabajo. Esto también puede ocurrir a la inversa, cuando un empleado de la familia se resiente por las distribuciones pagadas a hermanos o primos que no participan activamente en el negocio, sintiendo que no se lo han «ganado» porque no trabajan en el día a día de la empresa.

El mismo salario, trabajos distintos: un modelo que funciona... hasta que deja de hacerlo

«Quiero (y mantengo) a mis hijos por igual».

A menudo nos encontramos con situaciones en nuestro trabajo en las que debemos aceptar que un modelo que quizá no sea «el adecuado» sobre el papel resulta eficaz para una familia concreta y, por lo tanto, adecuado en ese contexto. Pagar el mismo salario a los hermanos es un ejemplo de ello. A veces, esto genera tensiones y no beneficia a la familia (ni a la empresa). Sin embargo, hay ocasiones en las que funciona, incluso cuando existen diferencias significativas en las funciones y responsabilidades de los hermanos que forman parte del equipo.

Los hermanos de los padres fundadores suelen crecer trabajando en la empresa los fines de semana, en empleos de verano y, con el tiempo, a tiempo completo. Al principio de sus carreras, los hermanos pueden tener niveles de experiencia similares, recibir las mismas responsabilidades iniciales y percibir el mismo salario inicial que el resto. Incluso cuando los hermanos aportan experiencias muy diferentes o tienen responsabilidades laborales desiguales, se les paga esencialmente lo mismo porque sus padres dicen: «Queremos a nuestros hijos por igual, así que queremos pagarles lo mismo».

La consecuencia para las familias que aplican una política de igualdad salarial es que deben evaluar con honestidad si esta sigue funcionando con el paso del tiempo o si está generando resentimiento entre los hermanos (especialmente si algunos asumen una carga de trabajo mucho mayor que otros). Si esto no supone un problema para los empleados de la familia, no hay motivo para cambiarlo solo porque el «manual de buenas prácticas» insista en que la remuneración se determine en función del puesto, la responsabilidad y el rendimiento.

Aunque algunos hermanos que crecen en el mismo hogar y trabajan todos a tiempo completo en la empresa pueden considerar aceptable que se les pague lo mismo, es poco probable que sus hijos, los primos, piensen lo mismo. Los grupos de primos suelen tener un rango de edades más amplio e intereses propios derivados de haber crecido en hogares diferentes. Es probable que no todos trabajen en la empresa familiar, y es posible que la empresa haya evolucionado hasta un punto en el que no existan las mismas oportunidades profesionales para todos los primos. En esta etapa, será importante garantizar que la remuneración que se paga a los miembros de la familia esté estrechamente alineada con el salario de un empleado ajeno a la familia que ocupe un puesto similar.

Ganarse su parte: las ventajas y los riesgos de la remuneración basada en acciones

«¿No podríamos simplemente darles una participación en el negocio?»

Otra situación complicada se da cuando las acciones forman parte del plan de remuneración de los empleados familiares. Cuando una empresa se encuentra en sus primeras etapas, no es raro que los fundadores limiten su propia remuneración y destinen todo el flujo de caja disponible al lanzamiento y al crecimiento de la empresa. Muchas empresas emergentes ofrecen a los empleados clave una «participación» en el negocio a cambio de su trabajo, ya que la empresa no puede permitirse pagarles un salario acorde con el mercado. Sustituir un salario en efectivo por acciones tiene sentido, ya que el empleado/propietario asume riesgos reales. Es posible que el negocio no prospere y, en algunos casos, también puede que tengan que firmar garantías personales.

Si una empresa familiar se fundó siguiendo este modelo, o si el fundador o director tuvo experiencias similares durante su «maduración» profesional, es posible que considere muy lógico ofrecer participaciones en el capital como parte de la remuneración de los empleados familiares de la siguiente generación que contribuyen al éxito de la empresa y lo consolidan. Consideran que esta estructura de remuneración motiva y recompensa el esfuerzo de los empleados familiares. Otra premisa subyacente a este enfoque es que, si los intereses económicos del empleado familiar están vinculados al crecimiento y al éxito de la empresa, esto también beneficiará a los demás propietarios.  

Aunque todo esto pueda ser cierto, los modelos de remuneración familiar que incorporan criterios de equidad pueden generar distorsiones que perjudiquen tanto a la empresa como a la familia, sobre todo una vez superada la etapa en la que los propietarios asumen riesgos personales. Por un lado, algunos miembros de la familia pueden optar por trabajar en la empresa principalmente para acceder a la propiedad, incluso cuando esa no sea la trayectoria profesional adecuada para ellos. Esta falta de alineación no beneficia ni a la persona ni a la empresa.

Otro riesgo surge cuando las oportunidades de liderazgo son limitadas. En ese contexto, ¿estás creando sin querer un sistema en el que los hermanos mayores o los primos tienen una ventaja estructural sobre los más jóvenes, lo que les brinda mayores oportunidades tanto de liderazgo como de participación?

Una tercera consideración es que el capital social «asignado» a los propietarios activos de una generación puede tener consecuencias no deseadas para las generaciones futuras. Por ejemplo, podría surgir una persona de la siguiente generación con gran potencial y ganas de asumir el liderazgo en una rama de la familia que posea una participación minoritaria, debido a que su progenitor optó por una carrera profesional ajena a la empresa y, por lo tanto, no reunía los requisitos para que se le asignara capital social adicional. 

En una familia con una fuerte cultura de liderazgo operativo, es posible que se pase por alto a este futuro líder familiar en favor de un miembro de la rama propietaria mayoritaria, que puede ser o no el líder más capacitado para la tercera generación. Observamos que, cuando un líder operativo ostenta un control accionarial desmesurado, a los propietarios minoritarios no operativos les puede resultar difícil exigirle responsabilidades en caso de resultados insatisfactorios.

Cuando llega el momento de replantearse tu enfoque

Las señales de que es hora de revisar el programa de remuneración familiar suelen aparecer en la tercera generación (G3), cuando entran en escena los primos. Los primos crecen en hogares distintos, con valores y experiencias únicos, a diferencia de la experiencia de sus padres como hermanos en el hogar de los fundadores. Como resultado, los primos tienen preferencias diversas en cuanto al empleo y la participación en la empresa. En esta etapa, es importante asegurarse de que los modelos de remuneración no generen incentivos perversos que puedan motivar a los miembros de la familia a incorporarse al negocio por razones equivocadas o crear una sensación de «injusticia» que dé lugar a conflictos.

En ocasiones, los hermanos de la segunda generación pueden buscar un cambio porque han vivido conflictos relacionados con cuestiones salariales y desean evitar ese sufrimiento a sus hijos. En otros casos, las necesidades estratégicas de la empresa pueden entrar en conflicto con las tradiciones de la familia propietaria en materia de empleo y remuneración, lo que genera tensiones que deben abordarse. Es importante ver estas tensiones como una oportunidad para impulsar el cambio, por ejemplo, estableciendo una filosofía de remuneración familiar, actualizando una política de empleo familiar y verificando que el enfoque se ajuste a los valores, la visión y los objetivos de futuro de los propietarios de la familia.

Cómo empezar: hacia una remuneración familiar basada en el mercado

El proceso hacia un nuevo enfoque de la remuneración familiar suele comenzar con conversaciones deliberadas entre los líderes de la familia y las partes interesadas de la empresa, con el fin de alcanzar un entendimiento común sobre el enfoque actual de la familia. Esas conversaciones suelen revelar el propósito de la familia respecto a su sistema actual y aportan información sobre cómo ese propósito se alinea con los valores y la visión de la familia en cuanto a la propiedad. Con esa información, la familia puede empezar a definir una filosofía de remuneración para el futuro, con la aportación de partes interesadas objetivas, como un director de recursos humanos (CHRO) ajeno a la familia, consultores de remuneración, consejeros independientes y asesores de empresas familiares.

Cuando trabajamos con familias en estos asuntos, les recomendamos que incluyan a las partes interesadas de la familia en el proceso lo antes posible, especialmente a los miembros de las nuevas generaciones que se verán afectados por los cambios previstos. Según nuestra experiencia, cuando los miembros de la familia tienen voz en la elaboración de una política familiar, es mucho más probable que la respalden.

En su libro, Remuneración en las empresas familiares, nuestros colegas John Ward, Craig Aronoff y Steve McClure ofrecen un marco útil para introducir cambios en la remuneración de los empleados de empresas familiares:

Sé lo más transparente posible sobre tus objetivos y el proceso que vas a seguir.

Accede a información objetiva.

Revisa tu política de remuneración.

• ¿Entiende la familia el «qué, cómo y por qué» de la remuneración de los empleados?
• ¿Tu filosofía o enfoque respecto a la remuneración de los empleados familiares se ajusta a la visión y los objetivos de los propietarios? ¿Beneficia a la empresa?

Mantén la comunicación durante el proceso y comparte lo que aprendas.

Tómate tu tiempo para introducir cambios con empatía.

Comparte los avances y los beneficios esperados de los cambios.

El siguiente paso: adaptar tu remuneración al futuro de tu familia

Aunque los modelos «innovadores», como la igualdad salarial o la participación mediante trabajo, pueden resultar útiles en las primeras etapas de una empresa, la transición hacia prácticas probadas y basadas en el mercado suele ser una evolución necesaria para proteger tanto la solidez de la empresa como la armonía familiar a lo largo de las generaciones.

Al reflexionar sobre el enfoque de tu propia familia, ten en cuenta lo siguiente:

• ¿Recompensa realmente su actual política de remuneración las aportaciones de sus empleados, al tiempo que respeta los derechos de sus propietarios?
• ¿Estás creando un sistema que la próxima generación considerará justo y transparente, o estás sembrando sin darte cuenta las semillas de un resentimiento futuro?

Las conversaciones que entables hoy pueden sentar las bases para unas prácticas de remuneración que beneficien tanto a la empresa como a la familia en las generaciones venideras.