El proceso de diseñar un plan de compensación ha sido descrito por muchos como "arte más que ciencia". Llegar a un plan que combine el equilibrio adecuado de motivación, reconocimiento y retorno positivo de la inversión en las personas con talento que impulsan el éxito de su empresa requiere una cuidadosa reflexión y consideración. Comenzar este proceso puede ser una tarea desalentadora en cualquier organización, pero cuando los empleados familiares se añaden a la mezcla de talento empresarial, las capas de complejidad se multiplican.
En las empresas, las decisiones relativas a la remuneración y los ascensos se basan en el mérito, y no todos los esfuerzos o contribuciones son iguales. En el sistema familiar, los elementos de equidad son a menudo los que impulsan la toma de decisiones, haciendo hincapié en la igualdad. ¿Cómo concilian los propietarios de empresas familiares las nociones de equidad en un entorno típicamente creado en torno al mérito? Algunos, comprensiblemente, evitan el tema por completo.
El tema de la remuneración puede resultar difícil, y dirigir la empresa en familia ya es un reto de por sí. Algunas familias incluyen el tema de la remuneración de forma tópica en sus directrices de empleo familiar. Tal vez declaren que la remuneración de los empleados familiares se basará en el "tipo de mercado". Aunque esto da cierta orientación y no deja el tema sin tocar, carece de claridad o del nivel de profundidad que permitirá a un empleado familiar potencial sentirse capacitado o tomar la decisión más informada cuando se trata de la importantísima decisión de unirse a la empresa familiar.
La clave es la claridad
Añadir especificidad a las directrices de empleo en forma de una filosofía de compensación bien desarrollada y establecer expectativas para trabajar juntos es clave para aportar claridad y alineación. Significa alejarse de las generalizaciones y adoptar una mayor estructura, lo que puede resultar incómodo, especialmente en un sistema en el que las formalidades pueden no ser la norma. Es útil contemplar este proceso desde la perspectiva de un progreso constante, en lugar de llegar a un punto de perfección. Para empezar, considere las siguientes preguntas al establecer nuevas directrices de empleo o evaluar las existentes:
- ¿Se entiende el camino hacia el empleo en la empresa familiar?
- ¿Quién fija los objetivos del empleado familiar y quién se encargará de evaluar su rendimiento?
- ¿Existen circunstancias en las que se pueda despedir a un empleado familiar?
- ¿Tenemos descripciones claras de los puestos de trabajo y se espera que los empleados familiares cumplan los criterios del puesto? ¿En qué casos puede un empleado familiar recibir un trato diferente o una consideración especial?
- ¿Cómo se determina el salario? Si se basa en el "mercado", ¿hemos definido cuál es el mercado para la empresa familiar? Si es así, ¿está claro en las directrices?
- ¿Está articulada la filosofía de compensación de la familia? ¿Comprende el consejo de administración o Recursos Humanos la filosofía y está integrada en un plan de retribución?
- ¿Incentivamos las contribuciones al equipo y, en caso afirmativo, cómo percibirá el empleado familiar su contribución al equipo? ¿Forma parte del aumento por méritos? ¿una prima? ¿Participación en los beneficios?
- ¿Qué factores determinan el aumento por méritos? ¿Quién será responsable de determinar el aumento por méritos del empleado familiar?
- ¿Cómo se gestionarán los ascensos y quién determina que se ha ganado un ascenso? ¿Cómo influye un ascenso en la retribución?
- ¿Difiere la remuneración de los empleados familiares de la de los no familiares? En caso afirmativo, ¿en qué sentido? ¿Comprende el empleado familiar esta diferencia?
- ¿Ha diferenciado la familia entre la remuneración por desempeñar los deberes y funciones de un cargo dentro de la empresa familiar y la remuneración por ser accionista?
- ¿Existen procesos que garanticen la aplicación coherente de las directrices?
Aprovechar la gobernanza
Los sistemas de gobierno de los consejos de administración y de las familias pueden desempeñar un papel importante a la hora de establecer expectativas, supervisar, educar y garantizar la coherencia de las prácticas de empleo familiar. La objetividad en torno a temas delicados como el empleo familiar, la trayectoria profesional y la planificación de la sucesión, junto con las prácticas de compensación que apoyan estos elementos de la carrera del empleado familiar, es fundamental para lograr un resultado satisfactorio.
Aprovechar los sistemas de gobernanza mediante puntos de contacto regulares y el refuerzo de las prácticas de compensación y empleo permite que las necesidades de la empresa y los intereses de la familia converjan en mayor armonía. A continuación se exponen algunas formas de aprovechar la gobernanza del Consejo de Administración y de la familia en aras de la coherencia y la transparencia:
El Consejo de Familia:
- Desempeña un papel importante en la comunicación de las expectativas de la familia con respecto a los empleados familiares, reduciendo así los malentendidos y las disputas.
- Desempeña la función crucial de educar a la familia en materia de directrices de empleo, prácticas de compensación, administración y actúa como embajador de la familia en la empresa.
- Garantiza que se escuche la voz de todas las familias y que existan procedimientos para resolver los conflictos.
- Elaborar directrices que alineen los valores de la familia con los objetivos de la empresa.
- Sirve de foro para debatir abiertamente, fomentando la transparencia y la confianza.
El Consejo de Administración:
- Desempeña una función de supervisión fundamental, en particular en lo que respecta al diseño, la aplicación y la administración continua de programas de compensación que incentiven, atraigan y retengan a empleados familiares y no familiares; puede delegar parte de esta responsabilidad en un Comité de Capital Humano que tenga un punto de contacto con la dirección de Recursos Humanos.
- Puede ayudar a combinar las expectativas familiares con sistemas de remuneración basados en el mérito que sostengan la empresa.
- Garantiza la existencia de criterios objetivos para fijar salarios, primas e incentivos.
- Mitiga el riesgo para la organización garantizando la coherencia de las prácticas de compensación.
- Proporciona apoyo y asesoramiento a la dirección cuando surgen expectativas o retos familiares que conducen a una desalineación con las directrices o protocolos establecidos.
- Valida los planes de carrera y sucesión adecuados para los puestos clave.
- Garantiza que las prácticas de remuneración sigan respondiendo a las nuevas necesidades de la empresa y la familia.
Si no dispone de un consejo que funcione con algunos miembros independientes, éste puede ser el momento de considerar la creación de un consejo de alto funcionamiento que pueda ayudar a crear objetividad en torno a la supervisión de la remuneración. La incorporación de un Comité de Capital Humano o de Remuneración puede ayudar al consejo a cumplir su responsabilidad de supervisión evaluando el rendimiento del CEO, recomendando estructuras de remuneración para la alta dirección, garantizando la aplicación de la filosofía de remuneración junto con políticas y programas que apoyen la estrategia empresarial. La combinación de un consejo operativo con la diligencia de un Comité de Capital Humano favorece la objetividad y desempeña una importante función de asesoramiento a la dirección, haciendo que el tema de la retribución resulte mucho menos difícil.
Preservar la armonía familiar
Incorporar la justicia y la igualdad en un sistema en el que la vida personal y profesional están entrelazadas no es tarea fácil. Los conflictos suelen surgir en torno a la remuneración cuando no se han desarrollado o comunicado expectativas claras, lo que provoca malentendidos y desconfianza.
La dinámica familiar puede complicar aún más las cosas cuando las ideas de lo que es "justo" o "equitativo" están reñidas dentro del sistema familiar. A veces, la complejidad familiar y las suposiciones sobre los motivos o las intenciones nublan el juicio de los miembros. Cuando la familia se esfuerza por converger en los elementos clave de su filosofía de compensación, puede ser útil plantearse las siguientes preguntas:
- ¿Estamos elaborando directrices que incentiven los comportamientos correctos del empleado familiar?
- ¿Nuestras directrices nos ayudan a ser mejores administradores de la empresa?
- ¿Estamos alineando a los empleados familiares y no familiares en términos de rendimiento y expectativas? Si no es así, ¿qué diferencias estamos creando?
- Si seguimos adelante con nuestras directrices, ¿qué repercusiones tendrá en la armonía de nuestra familia? ¿Cómo repercutirá en la empresa y en todas sus partes interesadas?
- ¿Hemos creado suficiente claridad para la familia en general a través de nuestras directrices y procesos? ¿Están capacitados para tomar una decisión plenamente informada sobre su incorporación a la empresa familiar?
- ¿Incluimos contingencias y métodos de resolución de conflictos en nuestros sistemas y procesos?
- ¿Nos esforzamos por promover la equidad y la meritocracia, manteniendo al mismo tiempo importantes disciplinas financieras?
El trabajo que hacemos y la remuneración asociada a él son muy personales y están relacionados con nuestra identidad. Señala nuestra valía dentro de un sistema y asigna valor a nuestras contribuciones. Por lo tanto, no es de extrañar que surjan conflictos en torno al tema de la remuneración. Por desgracia (o por suerte), puede convertirse en el motor de un debate sobre un tema complicado y cargado de emociones.
Abordar este tema de forma proactiva, con transparencia en los procesos y claridad en las expectativas, puede suponer una gran diferencia. Aunque puede que no evite todos los conflictos en torno a la remuneración, sin duda permite establecer un marco para diálogos productivos que pueden salvaguardar las relaciones dentro de la familia.
Recursos adicionales
Libros:
Artículos:
- "¡No es justo!" Creación de políticas de compensación y empleo
- Desarrollar una filosofía de compensación
- La familia y la empresa en los enfoques de compensación
Grabaciones de seminarios web: