Dirigir una empresa familiar puede parecerse a correr una carrera de tres piernas: estáis atados, os guste o no, y la única manera de avanzar es encontrar la manera de avanzar en sincronía. Y pocos temas ponen en aprietos a las familias más que la tensión entre justicia e igualdad.

A primera vista, ambos conceptos pueden parecer intercambiables, pero no lo son. Igualdad significa que todos reciben la misma tajada: los mismos turnos en el asiento delantero cuando son niños, el mismo valor de los regalos navideños, el mismo tiempo con mamá y papá. La equidad, en cambio, significa que cada uno recibe lo que necesita o se ha ganado. Se basa en los principios del mérito y reconoce las diferencias de función, responsabilidad y contribución.

Ahí es donde las cosas se complican en una empresa familiar.

Lo que parece igualitario sobre el papel puede parecer profundamente injusto en la práctica. Un hermano que trabaja 60 horas a la semana dirigiendo la empresa puede sentirse molesto por recibir el mismo rendimiento económico que otro que no participa más allá de poseer acciones. Un primo que forma parte del consejo de administración puede estar resentido con otro que no participa pero tiene una mayor participación en la empresa. La igualdad en la propiedad, la igualdad de voz y voto o la igualdad de remuneración a veces puede crear cualquier cosa menos igualdad de satisfacción.

El verdadero reto para las familias es aprender a hablar de esto abiertamente, porque cuando "igual" y "justo" se confunden, el riesgo de aumentar el resentimiento en la familia pone en peligro a la empresa y a la familia.

A medida que la propiedad y la implicación van pasando de una generación a otra, resulta crucial sentarse juntos y afrontar de frente varias cuestiones importantes. Por ejemplo:

  • ¿Debe darse a la próxima generación las mismas oportunidades?
  • ¿Deben ser iguales el reparto de la propiedad, la remuneración o el poder de decisión?
  • ¿O deberían reflejar las competencias, contribuciones, responsabilidades, antigüedad o necesidades económicas de cada persona?

Sin claridad, los conflictos pueden quedar sin resolver y añadir presión a un sistema de empresa familiar ya de por sí lleno de oportunidades para el desacuerdo.

Según nuestra experiencia, las empresas familiares que perduran son las que no dejan la equidad a la suposición. En lugar de ello, discuten la equidad en los diferentes aspectos de su empresa en colaboración y la definen juntos.

Lo que es justo: La historia de Orange

La historia de la naranja demuestra la diferencia entre justo e igual y la importancia de centrarse en los intereses subyacentes en un conflicto.

Una mañana, un padre encuentra a sus dos hijos peleándose por una naranja. En aras de la "igualdad", decide cortar la naranja por la mitad, dando a cada niño un trozo idéntico. En ese momento, entra la madre y sugiere un enfoque diferente. Pregunta a cada niño por qué quiere la naranja.

El primer niño revela que quiere la pulpa para hacer zumo. El segundo comparte que quiere la cáscara para usarla como ingrediente en un pastel. Al comprender sus diferentes objetivos, los padres son capaces de proporcionar a ambos niños exactamente lo que necesitan, y no se desperdicia nada. El resultado no es equitativo, pero sí justo.

Estudio de caso de hermanos: Definir juntos la equidad

¿Cómo honrar el esfuerzo de los que trabajan en la empresa sin dejar de respetar las contribuciones y los derechos de los que no lo hacen? Trabajar juntos para establecer expectativas claras en torno a las funciones de propiedad puede contribuir en gran medida a evitar el resentimiento y minimizar los sentimientos de trato injusto.

La familia Denton (nombre ficticio) es propietaria de una empresa de fabricación de piezas de automóvil. Cuando la hija menor del fundador se graduó en la universidad, él le cedió la propiedad a partes iguales a ella y a sus dos hermanos. ¿Por qué pasar la propiedad tan jóvenes? Según sus palabras: "Sabía que el dinero suele ser un problema en las sociedades entre hermanos, así que quería darles una ventaja a la hora de discutir y gestionar la parte financiera de nuestra empresa familiar".

Al principio, los tres trabajaban pacíficamente en el negocio, pero las tensiones fueron creciendo poco a poco. Tenían la misma remuneración, pero estilos de trabajo, habilidades y niveles de compromiso diferentes. En pocos años, la dinámica entre ellas se agrió. La hermana que se encargaba de la logística se sentía frustrada porque sus largas horas de trabajo y sus pesadas responsabilidades no le pagaban más que a su hermano, cuyas responsabilidades se ajustaban más a un trabajo de atención al cliente de nivel básico. Los empleados ajenos a la familia se dieron cuenta de que los esfuerzos no se correspondían con las recompensas, y la moral empezó a decaer.

Cuando su padre se jubiló, los tres contrataron a un consultor de empresas familiares para que les ayudara. En su primera reunión de socios hermanos, se dieron cuenta de que tenían tres definiciones diferentes de "justo". Uno quería igualdad en la propiedad y en el reparto. Otro creía que los resultados y el esfuerzo debían ser reconocidos y recompensados. Al tercero le importaba más la armonía y evitar los conflictos.

Tras varias sesiones, llegaron a una solución híbrida: la propiedad seguiría siendo igualitaria, las distribuciones serían iguales, pero quienes decidieran trabajar en el negocio recibirían una compensación adicional basada en el mercado y vinculada a sus funciones y rendimiento. Muchos años después, el negocio ha crecido considerablemente y las relaciones familiares siguen siendo sólidas y de confianza. Al dar prioridad a negociar y definir juntos la equidad, primero reconstruyeron la confianza y luego preservaron los lazos familiares.

Tres herramientas para repensar la equidad y la igualdad

Como le gustaba decir a uno de los fundadores a sus nietos: "La feria es algo que llega a la ciudad cada otoño, pero no todo el mundo puede ir".  

Definir "justo" parece sencillo hasta que se intenta aplicar a una situación real en la que las personas tienen distintos niveles de compromiso y recompensa ligados al resultado. No hay dos personas que lo vean de la misma manera. Por eso, los grupos de propiedad deben hacer explícita la equidad en lugar de dar por sentado que todo el mundo la interpreta de la misma manera. A continuación se presentan tres herramientas que pueden ayudar en el proceso.

1. Navegar por la dinámica familiar: La claridad de roles reduce la tensión

Cuando los negocios se solapan con las relaciones familiares, las líneas se difuminan. Un padre puede querer "ser justo" con sus hijos, pero ese instinto puede entrar en conflicto con la lógica de la propiedad. Los hermanos pueden quedar atrapados en viejas historias sobre el orden de nacimiento y alegar que se favorece al mayor (¡otra vez!) y se pasa por alto al menor cuando, en realidad, la compensación de mercado según el papel puede ser la razón de que uno cobre más que el otro. Los problemas surgen cuando las decisiones emocionales se disfrazan de decisiones empresariales. Ascender a un familiar porque "se siente bien" puede calmar una relación familiar, pero debilitar el vínculo entre los propietarios de la empresa. Del mismo modo, conceder la propiedad como un regalo sin aclarar el papel y la responsabilidad que conlleva puede crear tensiones a largo plazo.

La solución es la claridad de funciones. Los propietarios tienen que decidir (y comunicar claramente) cuándo están hablando o actuando como padres/miembros de la familia, líderes empresariales o accionistas. No es una tarea fácil, pero con tiempo y la atención adecuada, este ejercicio se convertirá en un punto fuerte y una ventaja competitiva.

Enfoques de la equidad a tener en cuenta (cada uno perteneciente al papel apropiado en el propietario, la empresa o la familia):

  • Basado en el mérito: recompensar los resultados y el rendimiento
  • Basados en la contribución: reconocen el esfuerzo y el valor del trabajo; son más subjetivos que los basados en los méritos.
  • Basado en el valor financiero: dividir los activos en aras de la igualdad en el momento de la transferencia, pero reconociendo que los valores cambiarán con el tiempo; por ejemplo, uno hereda el negocio mientras que otro recibe el edificio, lo que conduce a resultados desiguales a medida que los valores evolucionan con el tiempo.
  • Basado en precedentes: establecer expectativas para la nueva generación basadas en precedentes pasados, como el trabajo en persona frente al trabajo a distancia.
  • En función de las necesidades: apoyar a las personas que necesitan más ayuda, requiere discernimiento
  • Híbrido: mezcla de elementos de lo anterior, quizás considerando diferentes plazos como hitos.

La clave está en emprender el proceso juntos: celebrar reuniones para debatir las definiciones de equidad en las relaciones familiares, empresariales y de propiedad, y ponerlas a prueba aplicándolas a diferentes cuestiones y decisiones. El principio de equidad "obvio" de una persona en la familia puede parecer sesgado o incompleto para otra persona del círculo de propietarios. Un ejecutivo familiar de una de las empresas en funcionamiento puede ver la equidad basada en la necesidad como una caridad fuera de lugar.

Estos debates abiertos, con la ayuda de un facilitador cualificado si es necesario, pueden hacer aflorar los signos de desalineación antes de que se conviertan en agravios. Y una vez que el grupo ha llegado a una definición, debe ponerla por escrito. Eso no significa que no pueda cambiar más adelante, pero proporciona a todos un punto de referencia claro y hace que las decisiones futuras sean más coherentes.

2. Comunicar las expectativas: Póngalo por escrito

Los grupos de propiedad familiar deben pensar más allá de la armonía actual y construir marcos que añadan previsibilidad y la tan necesaria simplicidad cuando entren en escena más primos, cónyuges, propietarios y líderes no familiares.

Cuando las expectativas no están definidas, la gente inventa las suyas propias, lo que allana el camino a interpretaciones erróneas y desajustes. Muchos conflictos se remontan a normas tácitas transmitidas por la generación fundadora: "Todos recibirán lo mismo" o "Los que más trabajen serán más recompensados". El problema suele ser que nadie pone por escrito las expectativas ni se molesta en reevaluarlas a medida que las nuevas generaciones se convierten en líderes. Cuando la siguiente generación intenta seguirlas sin una evaluación abierta y periódica, las interpretaciones chocan.

Como en el ejemplo de la familia Denton, el remedio es la comunicación explícita. Los derechos de propiedad y las responsabilidades deben constar por escrito. ¿Qué significa ser accionista? ¿Cuáles son las expectativas de participación, comunicación o rendimiento financiero?

Esta claridad es importante porque los propietarios de empresas familiares suelen desempeñar distintas funciones. Algunos son propietarios activos, que participan directamente en las operaciones cotidianas; otros son propietarios gobernantes, que forman parte del consejo de administración y orientan la estrategia; mientras que los propietarios comprometidos pueden no participar a diario, pero mantienen un interés genuino en la empresa. Con papeles tan variados, es esencial establecer expectativas claras sobre lo que implica la propiedad, como comprometerse a una formación continua en su papel, mostrar interés por la empresa, distinguir entre asuntos familiares y empresariales y reconocer el privilegio de la propiedad.

Igualmente importantes son las directrices que aclaran lo que los propietarios pueden esperar a cambio. Las políticas sobre distribuciones, empleo familiar y acuerdos de compraventa bien definidos ayudan a establecer las "reglas del juego" para todos los implicados. Cuando los propietarios comparten la claridad sobre la dirección de la empresa, las expectativas de crecimiento y las oportunidades de liquidez, la alineación fomenta tanto una toma de decisiones eficaz como una armonía familiar duradera.

Estas conversaciones no deben producirse una sola vez. A medida que la propiedad se extiende de una generación a otra, las expectativas deben revisarse periódicamente. Las conversaciones adecuadas a la edad con los nuevos propietarios y las historias sobre cómo se tomaron las decisiones en el pasado ayudan a reforzar los valores familiares, al tiempo que establecen límites realistas.

3. Creación de estructuras de gobernanza: Una base sólida

Los acuerdos verbales son frágiles. Los documentos formales, como las constituciones familiares, las políticas de empleo, los acuerdos entre accionistas y los planes de sucesión, aportan claridad y evitan la deriva. Estos documentos ayudan a construir una estructura de gobierno sólida y permiten articular acuerdos, barandillas y directrices. También proporcionan un marco para la toma de decisiones en el futuro.

Dado que los conflictos son inevitables, los propietarios necesitan mecanismos de resolución acordados en los que todos puedan confiar. Las cláusulas de mediación, los acuerdos de compraventa o los consejos consultivos estructuran los desacuerdos antes de que se agraven. Es posible que las familias deseen establecer políticas de resolución de conflictos, como incluir disposiciones de mediación en los acuerdos de accionistas o esbozar un proceso claro de resolución de conflictos en su constitución familiar. La inclusión de miembros independientes en el consejo de administración y de mediadores en estos mecanismos también puede aportar objetividad y credibilidad a decisiones que, de otro modo, podrían parecer personales. Por último, las revisiones periódicas de la política mantienen al grupo alineado en cuanto a expectativas.

Definir juntos la equidad, distinguir los papeles y establecer expectativas claras no son ejercicios opcionales. Son estrategias de supervivencia.

Construir para el éxito generacional

Equilibrar la equidad y la igualdad es uno de los retos más difíciles para los propietarios de una empresa familiar. Si no se hablan, estas cuestiones pueden dividir a los propietarios y debilitar la empresa. Si se abordan directamente, crean claridad, confianza y resistencia.

Definir juntos la equidad, distinguir los papeles y establecer expectativas claras no son ejercicios opcionales. Son estrategias de supervivencia. Cada generación debe decidir cómo quiere que funcione la equidad, y luego ponerlo por escrito. El conflicto es inevitable, pero cuando las expectativas se comunican abiertamente y se ajustan con el tiempo, es mucho más probable que los propietarios acepten los resultados, incluso los difíciles, porque el proceso ha sido justo.

Los propietarios que se arremangan y asumen esta difícil tarea dan a sus empresas y a su familia la mejor oportunidad de prosperar durante décadas. La llamada a la acción es sencilla: no asumas la equidad. Debátala. Defínala. Comuníquela. Vívela.

Sobre los autores

Jennifer Strom ayuda a las familias multigeneracionales a proteger su patrimonio y sus relaciones a través de empresas, inversiones y oficinas familiares. Como consultora sénior de The Family Business Consulting Group, está especializada en guiar a las nuevas generaciones y crear estructuras que garanticen la armonía familiar. Jennifer es ejecutiva residente y profesora adjunta en el John L. Ward Center for Family Enterprises de Northwestern Kellogg.

Dana Telford es consultora principal, propietaria y miembro del consejo de administración de The Family Business Consulting Group, con más de 25 años de experiencia asesorando a empresas familiares y family offices sobre sucesión, gobernanza, alineación de accionistas y gestión de conflictos. Ayuda a las familias a preservar la armonía y el patrimonio multigeneracional y es miembro de la tercera generación de directivos de una empresa inmobiliaria comercial.