Los propietarios de empresas familiares se enfrentan a menudo a una pregunta importante: ¿Qué se merecen realmente? Aunque deberían esperar ciertas cosas -como rendimientos financieros, estabilidad empresarial y un sentido de propósito-, muchos luchan con la sensación de que no se han ganado estos beneficios, especialmente cuando la propiedad se hereda en lugar de construirse desde cero.

La realidad es que los propietarios merecen tanto responsabilidades como recompensas. Los equipos propietarios fuertes no sólo heredan beneficios, sino que se los ganan pensando y actuando como propietarios, independientemente de si trabajan o no en la empresa. Veamos cómo las distintas generaciones de una empresa familiar recorren este camino.

Ganarse su parte como propietario de una empresa familiar

Como propietario de una empresa familiar, ganarse lo que se merece puede tener un aspecto muy diferente, especialmente si no trabaja en la empresa o ha heredado acciones. En la parte izquierda de la Figura 1, verá tres pasos que creemos que ayudan a los propietarios de empresas familiares a ganar lo que se merecen. Ganar como propietario significa hacer el trabajo de propietario, no sólo gestionar la empresa, sino pensar y actuar como propietarios compartidos y contribuir a los resultados que reciben los propietarios.


Los ejemplos siguientes ilustran cómo evoluciona una empresa familiar a lo largo del tiempo, desde la etapa del fundador hasta las transiciones a la segunda y tercera generaciones. Conocer estas etapas es fundamental para mantener una empresa familiar sólida.

  1. Definir objetivos individuales: Cada propietario debe aclarar sus expectativas financieras y no financieras, ya sean ingresos, reinversión o impacto social.
  2. Entender el negocio: Los propietarios deben conocer activamente la situación financiera de la empresa, su panorama competitivo y sus necesidades estratégicas.
  3. Colaborar como propietarios: A través de debates estructurados, desarrollar una visión de propiedad compartida que alinee sus diversos objetivos con las realidades de la empresa.

G1: El fundador se centra en el crecimiento

Pensemos en un fundador de primera generación (G1) que crea una empresa familiar desde cero. En los primeros años, el objetivo es claro: crecimiento y reinversión. Cada dólar se reinvierte en la empresa para reforzar sus cimientos. Hay poca colaboración con otros porque el fundador es el único que toma las decisiones, ajustando los planes en tiempo real en función de lo que la empresa necesita para sobrevivir y expandirse al tiempo que satisface las necesidades básicas para la seguridad de la familia del fundador.

Transición a G2: equilibrio entre ingresos y crecimiento

Cuando el fundador se acerca a la jubilación, comienza la transición a la segunda generación (G2) de propietarios. Ahora, las prioridades cambian. El fundador puede querer ingresos estables de la empresa para sustituir su salario, mientras que la G2, ansiosa por tomar las riendas, ve oportunidades de expansión y reinversión.

En esta fase, las transiciones tienen éxito cuando los miembros de la familia coinciden en sus objetivos. Cada propietario -activo o no en la empresa- debe aclarar sus objetivos financieros y personales. El fundador puede dar prioridad a la seguridad y la estabilidad, mientras que la siguiente generación se centra en el crecimiento a largo plazo. La clave está en ajustar estos objetivos a la capacidad real de la empresa. Este equilibrio hace que la G2 asuma el control con un plan para las distribuciones de efectivo de la G1, al tiempo que dispone de efectivo para la visión y la estrategia operativa de la G2.

Adaptación a las necesidades de las empresas: El reto del crecimiento

Tras unos años bajo la dirección de G2, un inesperado cambio competitivo amenaza el negocio. Para seguir siendo viable, la empresa necesita una inversión importante: una nueva línea de producción y una actualización tecnológica. Pero financiar este crecimiento implica tomar decisiones difíciles: reducir las distribuciones al miembro fundador de la familia o endeudarse.

En este caso, el grupo de propietarios debe revisar sus acuerdos originales y reevaluar las prioridades. El G2 puede abogar por la reinversión para garantizar la longevidad, mientras que al fundador jubilado le preocupa la reducción de ingresos. Mediante debates abiertos y colaboración, ajustan las expectativas y encuentran un camino que equilibre los ingresos, el crecimiento y la sostenibilidad.

El reto del G3: Encontrar su lugar como propietarios

Veinte años después, una tercera generación (G3) ha entrado en escena. Siete miembros de la familia -ninguno de los cuales trabaja en la empresa- han heredado o recibido participaciones en la propiedad. El liderazgo ha pasado a un director general no familiar, mientras que G2 mantiene el control y excluye a G3 de las decisiones de propiedad.

A medida que el G2 envejece, empiezan a aflorar las tensiones. Los propietarios de G3 se sienten desconectados. No están seguros de su papel, de la influencia que ejercen o de lo que deben esperar como propietarios. Algunos se preguntan si deberían recibir repartos, mientras que otros dan prioridad a preocupaciones no financieras, como asegurarse de que la empresa paga salarios justos o contribuye a la comunidad.

Tras la pérdida del último miembro del G2, el G3 se encuentra en el asiento del conductor, pero sin dirección alguna. La empresa había mantenido el enfoque de crecimiento durante muchos años, con éxito. Sin embargo, el G3 entra en el proceso con un contexto y una historia limitados, y sin ser plenamente consciente de los retos que implica hacer las concesiones y equilibrar los ingresos, el crecimiento y la sostenibilidad que habían dado buenos resultados en el pasado.  

Para avanzar, el G3 debe profundizar en el trabajo de la propiedad:

  1. Definir objetivos individuales: Cada propietario debe aclarar sus expectativas financieras y no financieras, ya sean ingresos, reinversión o impacto social.
  2. Comprender la empresa: El trabajo de los propietarios de G3 consiste en desarrollar una comprensión y aceptación de las capacidades y necesidades empresariales en la medida en que éstas se relacionan con la consecución de los objetivos de los propietarios. Al carecer de una participación directa, el G3 debe conocer de forma proactiva la situación financiera de la empresa, el panorama competitivo y las necesidades estratégicas a través de la dirección y de informes financieros independientes. 
  3. Colaborar como propietarios: A través de debates estructurados dentro del grupo de propietarios, e informados por lo que han aprendido sobre el negocio, el G3 puede desarrollar una visión de propiedad compartida que alinee sus objetivos individuales con las realidades del negocio.

Añadir estructura: La gobernanza es la clave

A medida que una empresa crece y la propiedad se hace más compleja, también lo hacen las funciones de sus propietarios. El G3 debe estructurar las reuniones de propietarios, permitiendo el diálogo abierto y la toma de decisiones compartida.

El siguiente paso es crear un consejo de administración que funcione. El consejo desempeña un papel fundamental al ayudar a los propietarios y a la dirección a alinear sus prioridades. El consejo ayuda a traducir los objetivos de los propietarios en planes viables, garantizando que la dirección y los propietarios estén de acuerdo. El consejo también facilitará discusiones sanas, asegurando que el negocio vaya en la dirección correcta y equilibrando las necesidades de los propietarios con las realidades del negocio en un plan para "dar a los propietarios lo que se merecen."

Ganarse lo que los propietarios merecen

Entonces, ¿qué se merecen los propietarios de empresas familiares? La respuesta no se limita a las recompensas económicas, sino que tiene que ver con la responsabilidad, el compromiso y la alineación. Los propietarios deben participar activamente en la configuración del futuro de la empresa, aunque no trabajen en ella. Definiendo objetivos, comprendiendo la empresa y colaborando como un grupo de propietarios unificado, crean un camino hacia el éxito compartido.

Ser propietario no es sólo un privilegio; es un papel que requiere esfuerzo. Cuanto más inviertan los propietarios de empresas familiares en aprender, comunicarse y adaptarse, más se merecerán realmente -y recibirán- los beneficios de la propiedad.

Figura 1 Referencia: Family Business Ownership:How to Be an Effective Shareholder por Craig Aronoff y John Ward