No es raro que los líderes de la generación sucesora traten de profesionalizar su empresa familiar. Establecer sistemas, procesos y políticas parece una forma obvia de mejorar el rendimiento y la rentabilidad del negocio cuando el empresario fundador pasa las riendas a la siguiente generación.
Los esfuerzos por cambiar las prácticas organizativas suelen ser una fuente de conflicto entre generaciones. El fundador, que atesora la libertad y el control personal, puede resistirse a los esfuerzos por sistematizar los procedimientos. Por ejemplo, en su opinión, el jefe debe decidir las primas de los empleados y no un sistema impersonal. Los organigramas, las políticas y los procedimientos suponen para el empresario una burocracia que amenaza con quitarle la vida a su creación empresarial. Cualquier empresa puede tener sistemas y procedimientos, me dijo hace poco el fundador de un negocio, y las empresas que se basan en sistemas y procedimientos acaban siendo todas iguales. Ofrecemos a nuestros clientes algo diferente y mejor que nuestra competencia. Si dependemos de sistemas y procedimientos, perderemos nuestra cultura y lo que nos hace únicos.
La generación más joven que quiere profesionalizar el negocio y la generación más vieja que se resiste a los cambios, apoyando la gestión manual y la forma en que hacemos las cosas aquí. Entonces, ¿quién tiene razón? Ambos la tienen.
Un joven y capaz líder de una empresa familiar buscaba cambios básicos en la gestión. Sus objetivos incluían la creación de un organigrama para clarificar las relaciones de responsabilidad, la planificación formalizada, las políticas de compensación, los sistemas de evaluación del rendimiento, etc. Todos estos cambios y otros más prometían reducir la confusión, mejorar la productividad y aumentar los beneficios. Su padre, el fundador de la empresa, temía el impacto de estos cambios en los empleados de larga duración y los costes del aumento del papeleo, las reuniones y los gastos generales. Estáis tirando el bebé con el agua de la bañera, dijo durante muchas discusiones acaloradas.
Su padre tenía razón. Una empresa familiar con una cultura fuerte y diferenciada suele ser una ventaja competitiva clave. Al mismo tiempo, la hija tenía razón. Sin los sistemas y procedimientos adecuados, una empresa en crecimiento es vulnerable a una serie de riesgos y problemas de rendimiento que pueden hacer que seguir siendo competitiva sea problemático. De hecho, el éxito requiere cada vez más una gestión sobresaliente, sistemas y procesos de última generación y la singularidad que proporciona una cultura fuerte y diferenciada.
Los líderes de la próxima generación no sólo deben centrarse en el desarrollo y la aplicación de sistemas y procedimientos, sino que también deben esforzarse por comprender y apreciar la cultura de su empresa y desarrollar medios y métodos para transmitirla a los integrantes de la misma. La formación, las estrategias de comunicación y otros métodos de refuerzo de la cultura deben recibir un tratamiento prioritario por parte de los líderes de la próxima generación. Estos esfuerzos pueden coordinarse fructíferamente en los esfuerzos destinados a mejorar los sistemas y procedimientos. Los sistemas de evaluación del rendimiento, por ejemplo, deben reconocer y reforzar los comportamientos de los empleados que construyen la cultura de la empresa.
Construir una estructura y construir una cultura son procesos que deben reforzarse mutuamente, no oponerse. Los sucesores reflexivos se esfuerzan por asegurarse de que las cosas funcionen así.