En prácticamente todos los idiomas existe una visión similar y fatalista de la riqueza y la empresa familiar. En Inglaterra comentan: "De los zuecos a los zuecos en tres generaciones". En italiano, "De los establos a las estrellas, de vuelta a los establos....". En chino existe una expresión comparable: "La primera generación construye la riqueza; la segunda vive como un caballero; la tercera debe empezar de nuevo".

Nuestra investigación estadística respalda estas afirmaciones de las empresas familiares. La esperanza de vida media de una empresa que ha tenido mucho éxito y que es propiedad de la misma familia es de 50-60 años. En otras palabras, la familia típica deja de ser propietaria de la fuente de su riqueza en algún momento a finales de la segunda generación o a principios de la tercera.

¿Por qué? Llevamos mucho tiempo interesados en conocer las causas o los motivos de los "mangas de camisa a mangas de camisa". Como planificadores, queremos entender las fuerzas que actúan en contra de la continuidad de la empresa familiar para que, tal vez, se puedan tomar medidas "preventivas".

Creemos haber identificado seis grandes "patologías" que pueden afectar a las empresas familiares a medida que pasan las generaciones. Ciertamente, ninguna de ellas es inevitable, pero ofrecen verdaderos desafíos a la mayoría de las familias.

  • La riqueza heredada puede destruir el impulso empresarial. Cuando la seguridad y la riqueza llegan con demasiada facilidad, la ética del trabajo puede verse comprometida. El éxito requiere sacrificio, pero esta lección es difícil de aprender cuando la riqueza alivia la necesidad de sacrificio. La segunda generación, por muy inteligente y educada que sea, puede no desarrollar el "fuego en la barriga" para dirigir una empresa a través de los exigentes retos del cambio.

Algunas familias contrarrestan este síndrome exigiendo a sus herederos que compren el negocio y sientan la presión de la deuda. Otras regalan el negocio, pero no el resto del dinero de la familia, tal vez dejándolo para la caridad.

Ambos enfoques se basan en el compromiso de transmitir oportunidades, pero no riqueza fácilmente consumible.

  • Los empresarios de éxito no pueden cambiar sus paradigmas personales. Hemos leído en alguna parte que "el precio de la batalla por la supervivencia temprana es la necesidad posterior de estabilidad, control y seguridad". Lo vemos con frecuencia. La fórmula que proporciona el éxito temprano debe cambiar con los tiempos, pero el empresario teme cambiar la receta. Vemos cómo una empresa tras otra se vuelve rígida, congelada por una definición inmutable del sector, la declaración de la misión de la empresa, las hipótesis de la competencia y las políticas cotidianas. La participación de un consejo de administración externo es la mejor manera que conocemos de desafiar las suposiciones históricas y de infundir el valor del empresario para cambiar.
  • Centrarse en el negocio conduce a una familia subdesarrollada. Las tensiones y las largas horas de desarrollo y gestión de un negocio en crecimiento o con dificultades pueden minar la vida familiar. Cuando los empresarios llegan a casa, a veces están tan cansados y malhumorados que desaniman la comunicación, no escuchan y actúan de forma autocrática.

Aunque el empresario comprometido puede conservar una valiosa energía personal de esta manera, no fomenta el desarrollo de las habilidades familiares. Los miembros de la familia no experimentan el proceso de hablar y resolver problemas. Cuando el sucesor o los hermanos de la siguiente generación necesitan estas habilidades para dirigir la empresa, no las tienen.

Cuando observamos familias en las que estas habilidades están bien desarrolladas, suelen ser el resultado de un esfuerzo especial por parte del cónyuge del líder empresarial.

  • El crecimiento financiero de las empresas no puede seguir el ritmo de la expansión de las familias y el aumento de su estilo de vida. Las familias suelen crecer de forma exponencial, y con la esperanza de un nivel de vida cada vez mejor. Pocas empresas tienen ese potencial perpetuo. Además, la empresa debe financiar los impuestos confiscatorios por fallecimiento.

Francamente, las empresas familiares más duraderas que conocemos suelen tener pocos miembros de la familia que dependan de la empresa para su bienestar financiero. Si se tiene poca descendencia por generación, se desarrollan otras fuentes de ingresos, se trabaja para restringir el estilo de vida o se utiliza el capital de otros inversores para ampliar sus recursos, se puede mantener el equilibrio entre las demandas financieras de la familia y la capacidad de la empresa para suministrar fondos.

  • La familia no respeta la profesionalidad de una gestión eficaz. Como los miembros de la familia pueden no tener una buena formación en gestión, no entienden del todo la sofisticación y el arte que se requiere para ser un gestor. En consecuencia, colocan a miembros de la familia mal preparados en puestos importantes, no recompensan adecuadamente a los directivos clave o no son capaces de identificar, contratar y retener a grandes directivos.

Sea cual sea la razón, sin una gestión profesional eficaz la empresa se debilita. Las mejores empresas familiares que conocemos tienen un nivel de exigencia extraordinariamente alto para sus directivos, ya sean familiares o no.

  • Los negocios se convierten en un escenario para exteriorizar los conflictos familiares. Casi todas las familias tienen rivalidades y rebeldías. Algunas tienen celos e injusticias sentidas desde hace tiempo. Todos estos conflictos se concentran en la empresa. Si no existiera la empresa familiar, los conflictos probablemente seguirían existiendo y no se resolverían, pero no habría un foro que invitara a la recreación perpetua.

Las familias deben reconocer que los conflictos son normales. Deben esforzarse por gestionar los conflictos a través de reuniones familiares, fomentando el crecimiento personal y desarrollando habilidades de comunicación, e invirtiendo en el fortalecimiento de las relaciones familiares.

Por supuesto, hay otras fuerzas que pueden acabar con la continuidad de las empresas de varias generaciones. Para las seis que hemos comentado, al menos hay antídotos eficaces. Estos regímenes exigen una conciencia y un esfuerzo considerables. Las familias necesitan una gran motivación para abordar y resolver los retos inherentes a una vida empresarial familiar saludable. Si todos los implicados aceptan la empresa familiar como una oportunidad preciada, los esfuerzos -y el riesgo- parecen merecer la pena.