De un vistazo:

BREVE PERFIL DE LA EMPRESA
Una empresa familiar multigeneracional dedicada al sector de la alimentación y las bebidas, muy arraigada en su comunidad regional, se vendió por más de 600 millones de dólares. Antes de la venta, la familia gestionaba su patrimonio y sus activos comunes a través de una «family office» híbrida, con el apoyo de un equipo de asesores externos.

SERVICIOS DE FBCG
Comunicación familiar; armonización de los intereses de los propietarios mediante una constitución familiar; organización y formación de la familia; preservación del patrimonio familiar; y estructura de gobernanza para la familia y la oficina familiar

VENTAJAS PARA LA FAMILIA Y LA OFICINA FAMILIAR
En colaboración con FBCG, la familia elaboró documentos de gobernanza, políticas de gestión de activos y directrices de distribución, todo ello mediante un proceso estructurado en el que participaron todos los miembros de la familia. Se crearon un consejo familiar, un fondo empresarial y un programa educativo para involucrar a los miembros de la tercera y cuarta generación —incluidos sus cónyuges— como participantes activos en la propiedad.

Durante tres generaciones, una familia había construido una empresa de alimentación y bebidas muy conocida en su comunidad y que constituía un elemento fundamental de su identidad familiar. Mucho antes de la venta, ya gestionaban una estructura de gran complejidad, que incluía varias viviendas, un avión privado, una importante fundación filantrópica y una serie de activos compartidos, con el apoyo de una oficina familiar híbrida y un equipo de asesores externos.

Cuando tomaron la decisión de vender, la operación generó más de 600 millones de dólares. El dinero cambió radicalmente su situación financiera. Lo que no cambió fue la pregunta fundamental que la familia se venía planteando desde hacía tiempo: ¿cómo se crea una oficina familiar tan bien planificada como la empresa que la financió?

Elegir trabajar con FBCG

La familia —compuesta por un patriarca y una matriarca de la segunda generación, tres hermanos de la tercera generación y sus cónyuges, y ocho nietos de la cuarta generación que acababan de entrar en la adolescencia— acudió a FBCG con una petición concreta: que les ayudaran a crear un consejo familiar y unos estatutos que permitieran involucrar de forma significativa a más miembros de la familia, especialmente a la generación más joven, en el legado que estaban construyendo para proteger el patrimonio multigeneracional.

Empezaron a trabajar con Jennifer Strom, consultora sénior de The Family Business Consulting Group. Jennifer trabaja principalmente con familias multigeneracionales que se enfrentan a transiciones en materia de patrimonio y propiedad, ayudándolas a alinearse en torno a valores compartidos, a crear estructuras de gobernanza que reflejen sus intenciones reales y a integrar a la nueva generación en la propiedad de forma significativa.

El desafío

Aunque la familia acudió con unos objetivos concretos en materia de gobernanza familiar, Jennifer se encontró con una serie de cuestiones mucho más amplias: quién tenía la facultad de tomar decisiones sobre qué activos, cómo se relacionaban las decisiones de inversión con las decisiones familiares, cuál era el papel de los fideicomisarios y si los documentos existentes reflejaban realmente la voluntad de la familia.

«La estructura de una family office es muy compleja», dijo Jennifer. «Hay un consejo familiar que toma las decisiones familiares, un comité de inversiones que supervisa la mayor parte del patrimonio y miembros del consejo que asesoran sobre bienes inmuebles y otros activos... Y luego está la cuestión de cómo cada generación puede acceder al patrimonio: cuando este se mantiene en un fideicomiso, entra en juego toda la complejidad de los fideicomisarios, los beneficiarios y los miembros de la familia, que pueden coincidir o no». 

Antes de recomendar cualquier estructura, Jennifer llevó a cabo entrevistas individuales de alineación con todos los miembros adultos de la familia, sus cónyuges y las partes interesadas clave, incluidos ejecutivos ajenos a la familia, asesores financieros, planificadores patrimoniales y miembros del consejo asesor. El objetivo era comprender la relación de cada persona con el patrimonio: sus expectativas, sus inquietudes y los límites que consideraban importantes. Las entrevistas también contribuyeron a generar confianza y proporcionaron a Jennifer una idea más clara del estilo de comunicación de cada persona.

A lo largo de ese proceso, Jennifer descubrió que la complejidad a la que se enfrentaba esta familia era tanto relacional como estructural. El patriarca había sido durante mucho tiempo el principal responsable de la toma de decisiones, un estilo de liderazgo que había funcionado bien para el negocio operativo, pero que no se adaptaba fácilmente al modelo de gobernanza colaborativa que requiere una oficina familiar multigeneracional. Los miembros de la familia que trabajaban fuera de la oficina a menudo sentían que sus opiniones tenían menos peso. Los hermanos estaban empezando a dispersarse geográficamente y a dedicarse a actividades diferentes, lo que planteaba dudas reales sobre cómo una familia tan profundamente arraigada en una comunidad podría mantenerse unida con el paso del tiempo.

También existían tensiones más sutiles en torno a la riqueza en sí misma: qué significaba para cada generación, qué era adecuado gastar o compartir, y cómo hablar de esas cosas con sinceridad. No eran conversaciones que pudieran mantener fácilmente con sus asesores financieros, abogados o compañeros.

«En realidad, nunca ha habido nadie que sepa todo lo que ocurre en su familia», comentó Jennifer. «Es un alivio poder hablar del patrimonio con alguien que conoce las relaciones entre los padres, las relaciones entre hermanos, la historia, todo».

La revisión que hizo Jennifer de los documentos del fideicomiso familiar añadió una preocupación más urgente a la lista. Tal y como estaban redactados, los ejecutivos ajenos a la familia podían tomar decisiones trascendentales sobre los activos familiares sin una supervisión adecuada por parte de los propietarios. La familia contaba con personas competentes y de confianza en su oficina. El problema no era su integridad. Los documentos simplemente no reflejaban lo que la familia creía que decían y, con la ayuda de su abogado especializado en sucesiones, pudieron revisar la estructura de toma de decisiones existente.

El compromiso

El trabajo de Jennifer con la familia se desarrolló a lo largo de varias fases durante varios años, cada una de las cuales se basaba en las relaciones y la claridad establecidas en la anterior.

Fase 1: Los valores familiares y la constitución familiar

A raíz de esas conversaciones iniciales, la familia y Jennifer se reunieron en una reunión familiar en la que analizaron los temas clave de las entrevistas, identificaron los puntos de acuerdo y de desacuerdo, y elaboraron una hoja de ruta para su trabajo conjunto, comenzando por una constitución familiar.

«La constitución familiar no se centra tanto en el resultado final como en el proceso», explicó Jennifer. «Lo que nos permite es hablar de los bienes que se comparten, de por qué la familia está haciendo esto juntos, de lo que valoran y de qué tipo de normas necesitan en última instancia».

La constitución recogía la visión global de la familia para proteger el patrimonio multigeneracional, al plasmar por escrito los valores compartidos, los procesos de toma de decisiones en relación con los diversos aspectos de los activos comunes, las políticas de distribución y el profundo compromiso de la familia con su fundación filantrópica y sus raíces en la comunidad. 

La matriarca había sido durante mucho tiempo una presencia constante en cuestiones relacionadas con la identidad y los valores familiares: qué representaba la familia, cómo se la percibía en su comunidad y qué querían transmitir. Su perspectiva ayudó a enmarcar el trabajo en la historia más amplia de la familia, y no solo en su situación económica actual. Los hermanos también estaban empezando a dispersarse por diferentes ciudades, y el proceso dio pie a una conversación sincera sobre cómo una familia tan ligada a un lugar seguiría conectada a medida que creciera. La constitución se elaboró con todas las voces presentes en la mesa.

Los cónyuges participaron plenamente desde el principio: se les incluyó en el proceso de formación y en el consejo familiar como parte integrante del proyecto, y no como meros observadores. Esta implicación también dio lugar a una política de empleo con parámetros claros para los miembros de la familia que pudieran trabajar en la oficina familiar o formar parte de su consejo de administración, algo que conviene establecer con suficiente antelación, antes de que una situación concreta lo requiera.

Fase 2: Estructura de gobernanza

Partiendo de la constitución familiar como base, el trabajo se centró en la estructura de gobernanza. En colaboración con los asesores patrimoniales y los abogados de la familia, Jennifer coordinó el marco de toma de decisiones mediante la definición de las competencias en todos los niveles de la oficina familiar —incluidos el comité de inversiones, los fideicomisarios, el consejo familiar y el consejo de administración— y la identificación de las discrepancias entre las intenciones de la familia y lo que establecían los documentos existentes. 

«Cuando analizamos detenidamente los documentos y cómo se habían establecido los controles y contrapesos, nos dimos cuenta de que la familia se encontraba en una posición más vulnerable de lo que creían», explicó Jennifer. «Contaban con personas de confianza en la oficina, pero ese no era el problema. Si alguna vez hubiera habido una manzana podrida, esa persona podría haber tomado decisiones que, en realidad, deberían haber correspondido a la familia». Corregir esos documentos antes de cualquier proceso de sucesión o cambio de personal fue una de las tareas más importantes del proyecto.

Durante esta fase también se reestructuró el consejo asesor, con un plan quinquenal para la transición hacia un consejo totalmente fiduciario. Parte de ese trabajo consistirá en identificar a consejeros independientes que cuenten con los conocimientos adecuados para formar parte de un consejo de una oficina familiar estrechamente vinculado a la estructura fiduciaria, recurriendo tanto a los candidatos que la familia tiene en mente como a aquellos que FBCG pueda aportar.

Fase 3: Educación y compromiso continuo 

Una de las principales preocupaciones de la generación fundadora desde el principio fue la cuestión de los derechos adquiridos. Dado que ese nivel de riqueza se transmitía a una generación que no la había acumulado, la cuestión de cómo formar administradores comprometidos, en lugar de beneficiarios pasivos, nunca dejó de estar presente.

Jennifer tiene una visión muy clara al respecto. «Si se resta poder a la próxima generación al no compartir lo que les pertenece, no educarlos y no darles voz, se consigue justo lo contrario de lo que se busca», afirmó. «La falta de implicación es un indicador mucho más fiable de la actitud de derecho adquirido que el empoderamiento. Es mucho mejor empoderar y educar».

Partiendo de ese entendimiento, Jennifer diseñó un plan de estudios por niveles para G3 y G4, con componentes comunes para toda la familia y itinerarios específicos para cada generación que iban aumentando en complejidad con el paso del tiempo. Las reuniones familiares anuales y las sesiones periódicas del consejo familiar a lo largo del año crean ritmos constantes de aprendizaje y conexión, incluso a medida que las ramas de la familia se van dispersando geográficamente.

La familia también creó un fondo empresarial a través del cual los miembros de la nueva generación pueden presentar sus ideas de negocio al comité de inversiones y acceder a capital en el marco de una política de préstamos formal. Se pide a los miembros de la familia que asuman la responsabilidad: desarrollar un concepto, presentar un caso de negocio y seguir el proceso de gobernanza que la familia ha establecido conjuntamente. Una miembro de la G3 lo utilizó recientemente para poner en marcha una empresa de software de cumplimiento normativo en el sector alimentario, inspirada en su experiencia en el negocio familiar tradicional. Para el patriarca, ver cómo se desarrollaba todo eso ha sido una de las demostraciones más significativas de que las estructuras que han establecido están funcionando según lo previsto.

Ahora llama a Jennifer con frecuencia para hablar de temas que no tienen nada que ver con la gestión formal de la empresa: la remuneración de los familiares, los programas de prácticas en el consejo de administración o cómo abordar a la próxima generación en relación con una cuestión concreta. La relación ha pasado a ser algo distinto de lo que era al principio y, precisamente por eso, resulta más útil.

Lo que la familia construyó juntos

Con el paso del tiempo, se hicieron evidentes varios cambios tanto en la familia como en la oficina familiar. 

  • Alguien que conozca el panorama completo. La familia contaba con asesores expertos en todos los aspectos de su patrimonio. Lo que no tenían era a alguien cuya única función fuera ocuparse exclusivamente de la familia. Dado que FBCG ofrece únicamente servicios de consultoría —sin productos financieros ni servicios jurídicos—, tanto los miembros de la familia como los ejecutivos ajenos a ella que trabajaban en la oficina llegaron a confiar en el papel de Jennifer. Eso hizo posible mantener conversaciones que antes no habían sido posibles.
  • Documentos de gobernanza que protegen la voz de los propietarios. Los documentos originales del fideicomiso presentaban importantes vulnerabilidades. Corregirlas antes de que se produjera una sucesión o un cambio de personal fue uno de los resultados más importantes de este trabajo, aunque no sea el más visible.
  • Un cambio en la forma en que la familia se comunica en torno a los activos y el patrimonio compartidos. El patriarca siempre había sido quien tomaba las decisiones. Jennifer trabajó con la familia el tiempo suficiente para cambiar esa dinámica. Ahora él pregunta a los miembros de la familia qué opinan antes de actuar, revisa sus propias suposiciones y deja espacio para otras perspectivas. La voz de la matriarca cobró mayor protagonismo en el proceso, y los miembros de la familia que trabajaban fuera de la oficina pasaron a ser considerados voces igualmente importantes en las decisiones sobre la propiedad.
  • Una nueva generación que se implica en lugar de quedarse al margen. Los miembros de la G3, que antes no tenían ninguna relación con el family office, ahora disponen de vías concretas para participar a través del fondo empresarial, el programa educativo, la fundación y el consejo familiar. Los cónyuges también forman parte de este panorama, involucrados tanto en el contexto como en el papel que desempeñan. El objetivo siempre ha sido formar administradores, y los primeros indicios apuntan a que está funcionando.
  • Medidas de protección que previenen futuros conflictos. Las políticas y directrices relativas a los bienes comunes, los repartos y las decisiones sobre préstamos se elaboraron con la participación de todos los interesados. Al haberse desarrollado mediante un proceso justo en el que se escucharon todas las opiniones, los miembros de la familia las comprenden y se sienten parte de ellas. Se trata de una base muy diferente a la de las normas impuestas desde arriba.

Mirando al futuro

El trabajo continúa. Nos espera una fase de evolución del consejo de administración, el plan de estudios seguirá desarrollándose a medida que crezca la nueva generación, y Jennifer sigue estando siempre presente mientras la familia y la oficina familiar abordan juntos nuevos retos.

«Tienen a mucha gente que se encarga de proteger su patrimonio», reflexionó. «Creo firmemente que, si protegemos las relaciones familiares, ellos colaborarán para proteger su patrimonio, siempre y cuando se cuente con las estructuras de gobernanza adecuadas, que todos las comprendan y que haya transparencia y confianza entre los miembros de la familia».

Si su familia se encuentra en medio de una operación de liquidez, está creando o desarrollando una oficina familiar, o simplemente se pregunta qué hacer con lo que ha construido, estaremos encantados de hablar con usted. Llámenos al (773) 604-5005, envíenos un correo electrónico a info@thefbcg.com o visite www.thefbcg.com. No hay ningún compromiso por su parte.