"¡No es justo!" Creación de políticas de compensación y empleo

Una anécdota común contada por los asesores de empresas familiares dice que las tres primeras cosas que un bebé aprende a decir son: Mamá, Papá y "Eso no es justo". Después de trabajar con propietarios de empresas familiares durante más de 15 años, puedo entender por qué.

Una de las familias de mis clientes estaba formada por cuatro hermanos y su madre que poseían cada uno el 20% de una gran empresa de logística en el Reino Unido. En su última junta de accionistas, estalló una discusión sobre si Anne, la tercera en edad, tenía derecho a pedir un préstamo de 5 millones de euros a la empresa, a pesar de que la política de préstamos de la familia lo prohibía claramente.

A medida que aumentaban las tensiones, me di cuenta de la rapidez con la que los argumentos a favor y en contra del préstamo de Anne empezaron a retroceder en el tiempo. Los comentarios sobre quién recibió qué dinero el año pasado se convirtieron en una acalorada discusión sobre el coste de la matrícula universitaria de un determinado nieto. Esto fue rebatido por un comentario sobre quién pagó el divorcio de otro hermano.

En un intento de restablecer la calma, pregunté a Anne por qué creía que su petición era válida. Identificó una oportunidad para invertir en un terreno en bruto en su barrio. Volví a preguntarle si creía que sus circunstancias prevalecían sobre el acuerdo de préstamo familiar. Después de más intercambios, la verdad surgió finalmente: "Porque papá siempre les daba más. Me merezco este dinero".

Hermanos y dinero: Una relación "bastante" complicada

La clara métrica de la compensación (salarios, primas, jubilación, beneficios, opciones, valor justo de mercado, etc.) sugeriría que las complicaciones en torno a la compensación familiar se basan en las finanzas y la contabilidad. Sin embargo, he comprobado que, a menudo, en el centro de esta cuestión emocional se encuentra la búsqueda temprana y antigua de un trato justo entre los hermanos. 

Comparamos los recursos recibidos de los padres y abuelos con los de nuestros hermanos, incluso en la edad madura. Nuestros hijos llevan la cuenta del mismo modo. Esta dinámica se prolonga durante toda la relación entre hermanos, que por término medio es la más larga de nuestra vida.

Un análisis de 70 de mis más recientes compromisos con clientes reveló que muchos de ellos luchan por la compensación de los miembros de la familia. Algunos datos interesantes:

• 34 de las empresas están controladas por un solo propietario (49%), 31 por socios hermanos (44%) y cinco por grupos de primos (7%).
• En 60 de las 70 empresas familiares (86%), los hermanos trabajan juntos con frecuencia (al menos un día por semana).
• De esas 60, la remuneración es un tema importante en 54 empresas familiares (90%).
• De las seis empresas familiares que no tienen problemas de remuneración, tres cotizan en bolsa y tres son empresas familiares de tercera o cuarta generación que funcionan bien y gestionan activamente la relación entre la empresa y la familia.
• De las 70 empresas totales, la remuneración de los miembros de la familia es un tema importante en 58 de ellas (83%), independientemente de que los hermanos trabajen juntos.
• En resumen, el 90% de mis clientes de empresas familiares en las que los hermanos colaboran estrechamente tienen problemas con la compensación familiar.

Socialista en casa, capitalista en el trabajo

"De cada uno según su capacidad, a cada uno según su necesidad". Karl Marx

¿Por qué la remuneración en una empresa familiar provoca tanta acidez? Gran parte de la culpa la tienen los padres y la incongruencia entre cómo nos comportamos en casa y cómo nos comportamos en el trabajo. Yo lo llamo "trastorno de doble personalidad económica". En general, somos socialistas en casa y capitalistas en el trabajo. Las tensiones en la compensación familiar suelen tener su origen en estas filosofías económicas enfrentadas.

Cuando se trata de economía doméstica, nos inclinamos hacia la izquierda. Como es de esperar, y por buenas razones, damos tiempo y dinero de forma más liberal a los niños más necesitados. Al mismo tiempo, el niño que produce más beneficios para la familia -ayudando en la casa o ganando dinero para aplazar los costes del seguro del coche- rara vez es recompensado.

Sin embargo, una vez que sacamos el coche de la calzada y nos dirigimos al trabajo, nos convertimos en capitalistas del libre mercado decididos a emplear productivamente nuestros recursos para obtener beneficios personales. Unas ganancias que se derivan en gran medida de la búsqueda, contratación y retención de empleados cualificados, productivos y de confianza. Sabemos que nuestras posibilidades de aumentar nuestro capital mejoran si dirigimos y recompensamos a nuestra gente basándonos en los principios de la meritocracia: un gobierno que distribuye la responsabilidad, el poder y los recursos en función de los méritos y los logros, y no de la relación, la popularidad, la antigüedad o la edad.

Parece lógico, pues, que un niño espere que los principios económicos socialistas se apliquen en su primer día en la empresa familiar. "Al fin y al cabo", podrían conjeturar, "es el mismo jefe". No es así, querido niño. Has pasado de una realidad económica a otra. El reto principal es cómo ayudar al niño a entender y respetar la diferencia.

Dos organizaciones, dos mundos diferentes: 

Comparación directa de las características de la familia y la empresa

Empezar con la gallina de los huevos de oro

Antes de que los propietarios tengan que preocuparse por la compensación de los miembros de la familia, deben crear primero una gallina de los huevos de oro: un negocio rentable y en crecimiento. Deben comunicar con claridad y frecuencia que la protección de la gallina y sus huevos de oro es un objetivo primordial y una responsabilidad familiar.

Aunque sea simplista, muchos de mis clientes utilizan esta analogía de la gallina de oro. Protege a la gallina del zorro (competidores principales) y pondrá huevos de oro para su dueño. Si el propietario se obsesiona demasiado con los huevos, el zorro matará a la gallina. Las ocas muertas no ponen huevos, y las familias echan de menos los beneficios cuando desaparecen.

Una empresa bien gestionada proporciona beneficios económicos y psicológicos a la familia. A cambio, cuando la familia recibe un trato justo y cuidado, proporciona lo mismo a la empresa. Cada uno complementa, apoya y refuerza al otro.

Enseñar la autosuficiencia y la mentalidad del propietario

Una vez que la gallina de los huevos de oro esté sana y salva, empiece a preparar a la familia para entrar en el negocio. A continuación se presentan ideas exitosas de otras familias clientes:

Exalte las virtudes de la autosuficiencia y la autonomía.
Un cliente dedica tiempo a hablar con sus hijos de la satisfacción que siente al ganar dinero y poder gastarlo como quiere. Señala que también puede controlar su horario y asistir a eventos familiares importantes porque trabaja como su propio jefe.

Ayúdales a encontrar su "cosa".
Otra clienta anima a sus nietos a que presten atención a dónde tienen más éxito. Sugiere que serán más felices en la vida si consiguen averiguar su "cosa", el talento o habilidad única que pueden aplicar de forma productiva y divertida para ganar dinero.

Según uno de mis clientes con más éxito, "las personas que causan más problemas en una organización son las que no son buenas en nada". Todas las personas son buenas en algo, pero muchas no saben qué es o cómo utilizarlo de forma productiva.

Fomentar la mentalidad del propietario.
Uno de mis clientes tiene un lema de vida: Hacer las cosas mejor. Compra empresas, las mejora y las vende o las saca a bolsa. Enseña activamente a sus hijos este concepto ayudándoles a comprar, arreglar y vender cosas como bicicletas, carros, casas de muñecas y monopatines. ¿Su objetivo? Enseñarles que los propietarios están interesados en aumentar el valor de lo que tienen.

La próxima vez que vayan a montar en bicicleta juntos, pregúntele a su hijo si prefiere tener una bicicleta propia o alquilarla. Si tus hijos son mayores, puedes preguntarles si prefieren tener un coche en propiedad o alquilarlo. Después de que respondan, pregúntales por qué han elegido su respuesta.

Aprovecha la discusión para ayudarles a ver que los propietarios pueden controlar y personalizar sus "cosas". Tal vez prefieran pintar la moto de rojo o poner una consola de videojuegos dentro del coche. Si son dueños, pueden hacer con ellos lo que quieran. Pueden usarlo, alquilarlo a otros o venderlo. Si lo alquilan a otra persona, no tienen derecho a cambiarlo.

Reúnanse como consejo familiar.
Creen una agenda que se centre en la interacción entre la empresa y la familia y en cómo ambas deben protegerse, sostenerse y complementarse. Lo ideal es que el consejo familiar se reúna durante medio día al menos dos veces al año.

Hable de dinero y riqueza.
Comparta información sobre los beneficios que los miembros de la familia pueden esperar de la empresa familiar, como ingresos laborales, seguros, vacaciones, vehículos, fondos de jubilación y comodidades. A medida que aumenta la edad y la madurez, sea más específico sobre las cantidades en dólares.

Definir una política de empleo familiar

A medida que los niños maduran y son más conscientes de la situación socioeconómica, oirán hablar de los peores escenarios de la empresa familiar. Si se les ha incluido adecuadamente en los debates sobre el patrimonio y la empresa familiar, comprenderán la necesidad de una política de empleo familiar.

Trabajando juntos y de forma inclusiva, desarrolle una política que especifique lo siguiente:

• Por qué es importante una política de empleo familiar
• Qué comportamiento y rendimiento espera la familia de sus empleados
• Requisitos de edad
• Requisitos de educación formal: Títulos o certificaciones técnicas, instituciones aceptables (universidades acreditadas, escuelas de formación autorizadas)
• Habilidades requeridas como las técnicas, financieras/contables y de liderazgo
• Requisitos de experiencia laboral externa (lo recomiendo encarecidamente)
• El proceso de contratación con detalles sobre quién decide y cómo

Desarrollar una política de evaluación del rendimiento

Tómese el tiempo necesario para hacer bien esta política. Incluya a los miembros de la familia cuyos hijos puedan aspirar algún día a un puesto de trabajo en la empresa familiar. Redacte una serie de iteraciones antes de finalizarla. Invite a los miembros de la familia a expresar su opinión y a hacer recomendaciones concretas. Tome notas de las reuniones.

Asegúrese de que el mensaje es claro: como propietarios y futuros propietarios, la familia sólo quiere a los mejores y más brillantes líderes empresariales en su empresa. Los demás no tienen por qué presentarse. Una vez completada la política, recuerde a los miembros de la familia que ésta sólo puede modificarse por el voto unánime del consejo familiar.

Reducir los detectores de riesgo personal para los administradores no familiares

Una vez que se han completado las políticas de empleo y evaluación del rendimiento de la familia, es muy valioso compartirlas con la dirección. Los directivos no familiares (NFM) tienen sistemas de detección de riesgos personales muy afinados que escanean constantemente su entorno de trabajo en busca de problemas familiares. Si un miembro de la familia de la siguiente generación se acerca a la edad de trabajar a tiempo completo, los NFM se dan cuenta de que su riesgo de ser sustituido por un miembro de la familia aumenta.

Su respuesta es predecible. Empiezan a desempolvar sus currículos y a ponerse en contacto con amigos y socios de su red profesional "por si acaso". Como resultado, la productividad disminuye y la rentabilidad puede caer. Si se aplica una política de empleo familiar y se comunica bien, los NFM pueden dejar de preocuparse por la competencia laboral desleal y volver al trabajo.

Establecer una política de retribución familiar que se ajuste a la mentalidad del propietario

Compensar a los miembros de la familia es sencillo una vez que los miembros de la familia entienden el concepto de la mentalidad del propietario. Los propietarios quieren que sus empresas crezcan de forma rentable y, para ello, necesitan excelentes gestores que tomen excelentes decisiones. Los propietarios entienden que pagar en exceso a directivos poco cualificados, sean miembros de la familia o no, no tiene sentido.

La política de retribución de la familia debe definir claramente las directrices clave:

1. Cualquier ventaja otorgada a los miembros de la familia que trabajan en la empresa será vista por los empleados como un socialismo familiar que sustituye al capitalismo de libre mercado.
2. Los empleados familiares serán compensados de la misma manera que los empleados no familiares, y punto.
3. Los niveles de compensación se determinarán mediante un análisis del valor justo de mercado.
4. Se espera que los empleados de la familia vivan dentro de sus posibilidades económicas y no se endeuden en exceso ni dependan de desembolsos especiales para sus gastos de manutención.
5. Sólo se proporcionarán las indemnizaciones que formen parte de un contrato de trabajo existente a través de la empresa.

Reconstruir el rompecabezas

La cuestión de cómo compensar a los miembros de la familia en una empresa familiar parece técnica a primera vista. Las decisiones sobre la remuneración fija y variable, los beneficios e incentivos, las opciones sobre acciones y las ventajas, la jubilación y el valor justo de mercado pueden parecer abrumadoras cuando se mezclan con la energía emocional de las relaciones familiares.

Pero cuando se ve desde el punto de vista que proporciona la mentalidad del propietario, la compensación de los miembros de la familia se convierte en otra pieza de un rompecabezas. Un colorido, energizante y enloquecedor rompecabezas de la empresa familiar que es complejo y cambia constantemente y que debe ser manejado con cariño, cuidado y justicia.

Este artículo ha sido actualizado y reimpreso con el permiso de Associated Equipment Distributors. Apareció originalmente en el número de septiembre de 2009 de la revista CED.