El siguiente caso representativo se basa en situaciones reales de clientes.
Bernard Textiles, un fabricante muy respetado fundado en 1910, se enfrentaba a su reto más importante, no desde el mercado, sino desde la sala de juntas. El negocio era ahora propiedad y estaba codirigido por primos de cuarta generación (G4), Elias (director de operaciones) y Sophia (directora de ventas).
Habían heredado el negocio a partes iguales, pero su relación cada vez más hostil, caracterizada por una total falta de confianza, estaba paralizando la empresa. El conflicto principal tenía su origen en quejas no resueltas y en una diferencia fundamental en los estilos de gestión. La consiguiente erosión de la confianza suponía un grave riesgo para el futuro de la empresa.
Elias (el tradicionalista) creía que Sophia era demasiado agresiva a la hora de perseguir contratos de alto riesgo, y consideraba que sus frecuentes reuniones a puerta cerrada con clientes clave eran prueba de un enfoque opaco y egoísta a la hora de cerrar acuerdos.
Sophia (la que pensaba en crecer) creía que Elias estaba desviando ganancias en secreto para modernizar sus líneas de fabricación favoritas, mientras dejaba de lado las inversiones necesarias para innovar con nuevos productos.
Cada primo pensaba que el otro estaba tomando medidas que le beneficiaban personalmente a costa de la empresa. A medida que la confianza se erosionaba, cada nueva acción reforzaba aún más los sentimientos de desconfianza, lo que fomentaba un peligroso ciclo descendente.
Cómo la ruptura de la confianza socava el rendimiento en las empresas familiares
La confianza es un puente que nos conecta. Las familias empresarias exitosas suelen beneficiarse de un fuerte vínculo de confianza entre las partes interesadas que comparten una historia y otros lazos importantes. La falta de confianza genera fricciones y, en lugar de ser un recurso para el crecimiento del negocio, la energía se consume en conflictos interpersonales. En algunas familias empresarias, la confianza es alta porque se ha mantenido a través de prácticas y comportamientos intencionales. En otras familias, la confianza se ha erosionado con el tiempo y recuperarla es una tarea difícil.
Veamos varios factores comunes que conducen a una ruptura de la confianza:
- La falta de transparencia suele darse en casos en los que una persona en una posición de poder oculta información para mantener el control. El intercambio selectivo de información suele generar desconfianza hacia las personas en el poder y sus motivos, especialmente entre los miembros de la familia.
- Los problemas sin resolver, independientemente de su magnitud, pueden generar desconfianza, ya que tienden a acumular energía negativa en la sombra. Cuanto más tiempo pasa, más difícil resulta resolverlos, ya que los miembros de la familia tienden a afianzar sus opiniones y la energía emocional de la desconfianza.
- Palabras y acciones contradictorias: cuando un miembro de la familia dice una cosa y luego hace otra, esto erosiona rápidamente la confianza y la responsabilidad. La coherencia entre las palabras y las acciones es fundamental para crear y mantener la confianza entre los equipos.
- El sesgo y el favoritismo se producen cuando se favorece a determinadas personas o líneas familiares y se les da un trato preferencial. Este comportamiento puede provocar una falta de confianza generalizada debido a la falta de equidad. Aunque el sesgo puede ser normal, sus efectos dentro de una empresa familiar pueden ser terriblemente corrosivos si las decisiones no se toman de acuerdo con un proceso justo y transparente.
¡La confianza se puede construir!
La creación de confianza es un proceso que requiere constancia y determinación. Cuando analizamos los sistemas de las empresas familiares, hay formas importantes de crear confianza de manera proactiva, así como de recuperarla una vez que se ha perdido:
Fomentar de forma proactiva la confianza como parte de los valores y la cultura familiares.
Los valores y la confianza van de la mano y son la base de unas relaciones sólidas. Las familias que definen sus valores, los ponen en práctica y exigen responsabilidades cuando las acciones y los valores no están alineados crean culturas que fomentan la confianza.
Transparencia.
Comience con un espíritu de transparencia e intégrelo en todas sus interacciones. Las familias empresariales exitosas tienen directrices claras sobre qué información se comparte y con quién, y estas directrices son justas, están bien definidas y se acuerdan de antemano.
Definición de funciones y responsabilidades.
El acuerdo mutuo sobre las funciones y responsabilidades es otra herramienta poderosa para generar confianza en una empresa familiar. El establecimiento de responsabilidades mediante métricas de rendimiento para todos los miembros de la familia que participan en la empresa es otra herramienta valiosa para generar confianza, ya que saca a la luz el rendimiento.
Crear líneas abiertas de comunicación y retroalimentación.
La comunicación abierta en las decisiones empresariales, la gobernanza y las reuniones de equipo es importante para los esfuerzos continuos por generar y mantener la confianza. Crear un espacio seguro para la comunicación es responsabilidad de todos los participantes y es otra forma de construir una cultura de confianza.
Recuperar la confianza perdida.
Una vez que se pierde la confianza, se necesita un esfuerzo concertado y centrado para recuperarla. No espere que una sola reunión positiva borre años de desconfianza emocional. Empiece poco a poco y vaya recuperando la confianza; compruebe los progresos a lo largo del proceso y aborde cualquier malentendido de inmediato.
Abordar los agravios del pasado.
El valor para afrontar viejos asuntos es de suma importancia a la hora de intentar reconstruir la confianza perdida. La ira no resuelta y los sentimientos no comunicados pesan mucho en el sistema general de la empresa familiar, y se necesita un esfuerzo mutuo y genuino para abordar estos problemas arraigados. Muchas familias exitosas han encontrado valor en la creación de un «plan de perdón» o un proceso de resolución de conflictos.
Responsabilidad.
Para reconstruir la confianza es necesario que todas las partes implicadas en la reconciliación asuman su responsabilidad. La responsabilidad y la coherencia garantizan que las personas sigan cumpliendo con su rendimiento, sus comportamientos y sus acuerdos.
El papel de un facilitador imparcial y externo.
Cuando la confianza se ha visto mermada, puede resultar muy difícil para los miembros de la familia afrontar por sí solos los problemas subyacentes de forma eficaz. El asesor adecuado puede ayudar a las familias con técnicas específicas para explorar las raíces de la desconfianza y acuerdos para reconstruir las relaciones. Contar con un asesor experto depende de la voluntad de la familia de seguir trabajando para reparar lo que se ha roto, lo que a menudo requiere un esfuerzo sostenido a lo largo del tiempo.
Reconciliación de Bernard Textiles
En el caso de Bernard Textiles, la corrosiva situación de desconfianza se traducía directamente en pérdidas económicas debido al estancamiento en la toma de decisiones, la baja moral de los empleados y la pérdida de oportunidades. Fue necesaria la crisis de perder un cliente importante para que Elias y Sophia se dieran cuenta del problema. Cuando preguntaron al cliente por qué cambiaba de proveedor, este respondió: «Ya no os consideramos un socio fiable. Oímos cosas diferentes de cada uno de ustedes y no sentimos que estemos trabajando con un equipo en el que podamos confiar».
Este impacto obligó a Elías y Sofía a reflexionar y reconocer cuánto se había erosionado la confianza entre ellos. Con la ayuda de un especialista en relaciones, trabajaron para descubrir el origen de su desconfianza, cómo eso se había traducido en comportamientos que alimentaban aún más la desconfianza, y acordaron emprender un proceso para reconstruir lo que se había perdido entre ellos. A través de un proceso de reconciliación y acuerdos claros con los que se comprometieron, los dos primos emprendieron un largo viaje hacia la restauración de la confianza y la garantía del éxito del negocio.
Sobre los autores
Richa Singh es consultora sénior de The Family Business Consulting Group, especializada en resolución de conflictos, comunicación, comportamiento organizacional y recursos humanos. Su experiencia incluye la formación y sensibilización de familias empresarias, la facilitación de reuniones familiares, el diseño de estructuras y la creación e implementación de estatutos familiares.
Joshua Nacht es consultor principal de The Family Business Consulting Group y trabaja con familias empresarias para ayudarlas a ser más intencionales y organizadas a fin de alcanzar sus objetivos. Es experto en trabajar con familias multigeneracionales para integrar sus diversas perspectivas y crear planes estructurados para la continuidad.
6 de enero de 2026