La responsabilidad en la empresa familiar: Creación de una cultura para el éxito

La responsabilidad es un tema de discusión habitual con nuestros clientes de empresas familiares. Cuando la rendición de cuentas está viva y es buena, los individuos, la familia y la empresa pueden compartir el éxito. Sin embargo, cuando la rendición de cuentas es casi inexistente, puede existir una actitud dominante de derecho que puede llevar a la desaparición de la empresa y quizás a la ruptura de los vínculos familiares. Lo más frecuente es que la responsabilidad esté presente sólo en una minoría de líderes familiares y/o no familiares, lo que genera una gran frustración para las partes interesadas y, en el mejor de los casos, resultados incoherentes para la empresa.

La libertad de elección como requisito previo a la responsabilidad

La rendición de cuentas en una empresa familiar consiste en ser responsable ante la familia y los integrantes de la empresa de los comportamientos y resultados esperados. Se construye a través de la libertad de elección del individuo para contribuir. En ausencia de una elección voluntaria de contribuir, hay demasiadas maneras de culpar a los demás por un comportamiento y unos resultados que no están a la altura. Por lo tanto, crear un entorno que incite a los miembros individuales de la familia a querer contribuir es el primer paso para crear responsabilidad en su empresa familiar.

La libertad de elección incluye muchos aspectos de la relación de un individuo con la empresa familiar, entre ellos:

• Liberarse de la dependencia de la empresa familiar para tener un sentido de sí mismo y una carrera,
• Libertad -en lugar de obligación- para unirse a la empresa.
• Libertad para participar en la dirección de la empresa
• Libertad de optar por no trabajar y/o ser propietario, pero seguir vinculado a la familia; y,
• Libertad para arriesgar los resultados y aprender de los errores.
• En un entorno en el que existe tal libertad, la motivación para rendir cuentas se deriva de la satisfacción de haber elegido contribuir.

El desarrollo de una cultura de propiedad y responsabilidad por los resultados y comportamientos empresariales en un entorno familiar plantea un reto debido a las diferencias fundamentales de ambos entornos y a su superposición.

Como se puede ver en el ejemplo anterior, los entornos familiares y empresariales tienen rasgos diferentes y, por lo tanto, la rendición de cuentas tiene un aspecto diferente en cada ámbito. Por ejemplo, el lugar y la forma en que un hermano director general proporciona retroalimentación a otro hermano sobre su comportamiento en los negocios debe ser diferente a su comunicación en un asunto familiar. Reconocer la diferencia de cada entorno es la clave del éxito de la responsabilidad en una empresa familiar.

Otro reto de la responsabilidad en una empresa familiar es que las normas tienen que evolucionar a lo largo de las generaciones. La responsabilidad en la etapa de fundador se centra a menudo exclusivamente en el líder. El fundador suele asumir el control y la responsabilidad de todos los resultados. Es un entorno de autosuficiencia. A medida que otros miembros de la familia entran en la empresa, se crea un número cada vez mayor de interdependencias. El modelo de mando y control con el que los hermanos crecieron y vieron triunfar no suele funcionar para ellos, pero evolucionar a un entorno en el que se depende de otros para obtener resultados es una transición difícil. La previsión y el reconocimiento por parte de la generación dirigente de que la estructura de gestión debe cambiar pueden ser decisivos para que la empresa familiar comience a desarrollar una práctica de responsabilidad en la fase inicial de la empresa familiar.  

Puntos de referencia para la rendición de cuentas

A partir de mis continuas observaciones y estudios sobre la responsabilidad en las empresas familiares, está claro que un entorno de responsabilidad requiere una vara de medir para comparar los resultados reales con los esperados. Después de todo, ¿cómo saber si el comportamiento y los resultados están a la altura si no se tiene nada con lo que medir? En el nivel más básico, la medición comienza con los valores y la visión compartidos como puntos de referencia. Continúa con un proceso continuo de fijación de objetivos para la empresa familiar y los individuos y, a continuación, la medición de los resultados organizativos e individuales con respecto a esos objetivos.

Los valores compartidos son la base de la responsabilidad, ya que informan de las actitudes y los comportamientos que se esperan y proporcionan directrices comunes para la interacción de los miembros de la familia entre sí y con la empresa. Si no se definen los comportamientos de los que uno es responsable, los individuos harán suposiciones sobre los comportamientos aceptables.

Una visión compartida permite comprender claramente hacia dónde se dirigen tanto la familia como la empresa y cómo se apoyan mutuamente. Articula el compromiso de la familia con la empresa y el compromiso de la empresa con la familia. Una visión compartida proporciona el contexto en el que se pueden medir los resultados y es la conexión con un propósito más amplio que cualquier individuo. Es esta conexión la que ayuda a crear el incentivo para contribuir voluntariamente al bien común.

Cuando uno se une a una organización -como una asociación industrial, una organización cívica o una organización benéfica-, hace una promesa personal de comportarse de determinada manera y de poner de su parte para ayudar a la organización a alcanzar ciertos objetivos o resultados que la dirección ha articulado. No debería ser diferente para una empresa familiar. La política y los procedimientos pueden impulsar la responsabilidad a corto plazo, pero los valores y la visión compartidos son fundamentales para mantener la responsabilidad.

Una lista de control para la creación de responsabilidad

Además de descubrir los valores compartidos y una visión, el líder de una empresa familiar que quiera crear responsabilidad debe: 

• Cree un espacio para que los demás se arriesguen y crezcan compartiendo el poder y el control. Esto ayuda a los individuos a desarrollar un sentido de responsabilidad personal y proporciona espacio para que se ejerza el juicio personal;
• Crear transparencia sobre cómo se toman las decisiones, cómo se comunica y cómo se asignan las recompensas. La transparencia conduce a un sentido de equidad en la forma de hacer las cosas. En ausencia de transparencia, la falta real o percibida de equidad en el proceso puede ser una excusa generalizada para no rendir cuentas;
• Crear visibilidad en cuanto a quién es responsable de qué y visibilidad de que los resultados reales se comparan con los objetivos. De este modo, los individuos no sólo son responsables, sino que los demás pueden ver que son responsables;
• Proporcionar un lugar para que los miembros de la familia tengan voz y construyan un consenso sobre los asuntos familiares. Con este lugar, es más probable que los miembros de la familia respeten los límites familiares y empresariales;
• Invertir en el desarrollo de los conocimientos de la familia sobre la empresa y el futuro para que la familia pueda contribuir. Saber lo que hace falta para que la empresa tenga éxito y lo que puede deparar el futuro ayuda a las personas a elegir con mayor libertad si quieren trabajar en la empresa o poseer parte de ella;
• Garantizar la existencia de procesos justos y operativos para que las normas puedan evolucionar a medida que la familia y la empresa evolucionan. Así se transmite el mensaje de que las cosas cambiarán, pero que a medida que se vayan produciendo esos cambios habrá una oportunidad adecuada para aportar e influir;
• Trabaje con la familia y con la dirección para aclarar las funciones y los objetivos, así como las políticas y los procedimientos para hacer frente a la situación si alguien se queda corto;
• Crear un entorno en el que sea aceptable que los líderes familiares, los compañeros de la empresa familiar y los ejecutivos no familiares mantengan conversaciones difíciles entre ellos cuando su rendimiento en cuanto a comportamientos y/o resultados esperados no esté a la altura. Y un entorno en el que se reconozcan los logros cuando lo hacen.

La principal generación de líderes de empresas familiares debe confiar en sus seguidores y responsabilizarse ellos mismos y sus seguidores del comportamiento y los resultados. No rendir nunca cuentas transmite el mensaje de que nunca se ha confiado en los resultados. Del mismo modo, los líderes de la siguiente generación de empresas familiares deben ganarse la confianza de la generación líder y de sus compañeros demostrando los comportamientos y logrando los resultados que se han establecido para su función actual y comprometiéndose a establecer los objetivos para los resultados futuros y su función futura. En resumen, los líderes de las empresas familiares deben hacerse vulnerables asumiendo ellos mismos compromisos importantes y poniendo en riesgo sus propios intereses. Los demás seguirán su ejemplo, lo que conducirá a una cultura de responsabilidad propia y ajena.

Elevar el listón de la responsabilidad en su empresa familiar

Convertir la responsabilidad en una parte principal de su cultura no es algo que ocurra de una vez, sino que requiere ser alimentado y apoyado a medida que la empresa familiar evoluciona. Para empezar a subir el listón de la responsabilidad en su empresa, reúna las opiniones de todo el grupo de partes interesadas de su empresa familiar. Lance una red amplia e involucre a los demás en el debate y llegue a un consenso sobre su estado actual y sobre si se justifica el paso a otro nivel. El consenso sobre la existencia de una brecha y una cierta noción de su amplitud le proporcionará el punto de partida para empezar a hacer cambios.

Líderes, estén preparados para hacerse vulnerables. Es muy probable que elevar el listón de la responsabilidad de la organización implique que los líderes individuales y el grupo de liderazgo evolucionen algunos de sus comportamientos y se comprometan ellos mismos. Involucre a los ejecutivos no familiares y a los miembros independientes del consejo de administración en las discusiones para proporcionar un contexto adicional y objetividad para la discusión. Recuerde que las personas cambian como resultado de tener nueva información o de ver la información existente bajo una luz diferente.

Prepárese para ser paciente. La evolución de su cultura de responsabilidad no es algo que se pueda imponer o cambiar mediante un enfoque de mando y control. Céntrese en el cambio de comportamientos específicos y la mentalidad de las partes interesadas se verá reflejada. Con el tiempo, se establecerá una nueva norma y podrá ver y sentir que el listón se ha elevado.

Esté atento a la resistencia al cambio. Aquellos que han demostrado una menor responsabilidad pueden sentirse muy cómodos operando en un entorno más caótico, ya que les proporciona una cobertura para no ser personalmente responsables. Reconozca que si está comenzando en un nivel bajo, es probable que aún no haya logrado los atributos organizativos que conducen a la comodidad con la rendición de cuentas. Todo el mundo estará pendiente de si el proceso y los individuos se manejan de forma "justa". Del mismo modo, si un individuo es un atípico en términos de responsabilidad, los demás pueden creer que la acción consecuente está muy atrasada y que una acción más inmediata puede ser el curso apropiado. La inacción con los individuos puede conducir a la reducción de la organización.

Lamejor manera de elevar el nivel de responsabilidad es en tiempo real. Esto implica entablar discusiones difíciles cuando un individuo no está dando la talla. Posponer estas discusiones sólo tendrá un impacto negativo en su cultura de responsabilidad. Al considerar el rendimiento de un individuo, comience la discusión desde un punto de neutralidad y trabaje con el individuo para determinar si la falta de rendimiento es una función de falta de conocimiento o de falta de motivación. La solución para la falta de conocimientos es la formación y el desarrollo. Las posibles soluciones para la falta de motivación pueden ser mucho más complejas y tan variadas como las causas.

Las consecuencias deben discutirse y acordarse de antemano para que no se consideren arbitrarias. La revelación y aplicación de las consecuencias a posteriori crea una apariencia de decisiones ad hoc, lo que hace que las conversaciones, ya de por sí difíciles, sean aún más personales. En la medida en que las consecuencias puedan acordarse de antemano y adaptarse al individuo dentro de un marco general de responsabilidad, se creará una sensación de justicia para todos los implicados.

Usted sabe que tiene una cultura de responsabilidad operando en su empresa familiar cuando los miembros de la familia creen que tienen la responsabilidad personal de lograr resultados, saben lo suficiente para poder actuar y están motivados porque están eligiendo contribuir.

Reflexiones finales

Cuando piense en la responsabilidad en su empresa familiar y en cómo puede influir en ella, recuerde que la responsabilidad va más allá de las intenciones; se trata de mostrar comportamientos y lograr los resultados a los que se ha comprometido. Como seres humanos, tendemos a juzgarnos por nuestras intenciones y a los demás por los resultados. Así que puede ser difícil ser objetivos con nosotros mismos cuando nos preguntamos: "¿Estoy rindiendo cuentas?". Su credibilidad como líder que influye en los demás sobre la rendición de cuentas dependerá en gran medida de si usted mismo es percibido como responsable.

Las empresas familiares de éxito se basan en que los miembros de la familia tengan relaciones sostenibles que les permitan trabajar juntos de forma eficaz. La responsabilidad va de la mano de las relaciones sostenibles. No se puede tener una sin la otra. La responsabilidad mantendrá las relaciones y son estas relaciones las que sostienen a las familias emprendedoras a través de las generaciones. 

Referencias

Rob Lebow y Randy Spitzer, Accountability - Freedom and Responsibility without Control (San Francisco, CA, Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2002)

Craig E. Aronoff y John L. Ward, Family Business Governance - Maximizing Family and Business Potential (Nueva York, NY, Palgrave-Macmillan, 2011)

Bruce Klatt, Shaun Murphy y David Irvine, Accountability - Getting a Grip on Results (Calgary, Alberta, Red Stone Publishing, 1998)