Este artículo surgió de una pregunta concreta de un dirigente de una empresa familiar: "Sé que tengo que planificar la sucesión y sé todo lo que debería hacer, pero no avanzo. ¿Cómo puedo desatascarme?". La planificación de la sucesión sigue siendo un punto crítico para muchas empresas familiares. Esperamos que este repaso a una preocupación fundamental de las empresas familiares despierte nuevas ideas y un impulso positivo para poner en marcha su planificación.

El siguiente caso es un compuesto basado en las experiencias de nuestros clientes.


Carl es un hombre robusto y enérgico de unos 70 años, con una voz potente y una risa estridente. Durante los últimos 40 años, ha dirigido la empresa que fundó su padre a través de una expansión orgánica constante, llegando a nuevas regiones, construyendo nuevas instalaciones y haciendo crecer la marca de la familia. Carl y su esposa Melinda han dedicado su vida al negocio y están orgullosos de lo que han construido. Planean transmitirlo a sus tres hijos, que ahora tienen entre 30 y 40 años y que siguieron a su padre en el negocio. Los hermanos empiezan a plantearse preguntas sobre el futuro, especialmente sobre los planes personales de Carl, su visión de la contribución de ellos tras su jubilación y lo que deben hacer para prepararse.

El propio padre de Carl murió de forma repentina y relativamente joven, dejándole a él la responsabilidad de ocupar el lugar de su padre a la avanzada edad de 32 años. Carl no quiere dejar a sus propios hijos en la estacada, pero se siente demasiado joven y comprometido con el negocio para empezar a contemplar su salida. "Además", se dice a sí mismo, "los niños todavía tienen un camino que recorrer antes de estar preparados para tomar el relevo". Pero los tres hijos crecieron escuchando las historias de sus padres sobre los difíciles retos a los que se enfrentó su padre cuando tuvo que intervenir repentinamente para dirigir la empresa. No quieren repetir la historia.

Para Carl, sus preguntas se sienten como una presión y se pregunta si están mostrando signos de derecho. "¿Qué prisa tienes?", piensa. "Te queda mucho camino por recorrer antes de estar preparado".

Por qué algunos líderes evitan planificar la sucesión

Carl entiende mejor que la mayoría el riesgo de continuar sin un plan de sucesión, pero alterna entre no querer "abrir esa lata de gusanos" y no saber por dónde empezar. Líderes como Carl suelen alegar que las obligaciones cotidianas de la empresa no coinciden con los posibles esfuerzos de planificación de la sucesión, aunque el tiempo puede ser el obstáculo más fácil de superar. A veces, el verdadero obstáculo es simplemente la sensación de que la tarea es demasiado compleja. Esto se manifiesta a menudo en tres temas comunes:

Preparación de los sucesores
A medida que una empresa crece, sus necesidades de liderazgo cambian. La generación dirigente suele ver un negocio mucho más complejo y desafiante que cuando ellos tomaron las riendas, y se pregunta si la siguiente generación será capaz de ponerse en los zapatos cada vez más grandes con éxito. A la inversa, la siguiente generación se pregunta cómo puede estar mejor preparada para el futuro sin un plan sólido que lo garantice. ¿Qué hace falta para que sus padres se sientan lo suficientemente cómodos como para darles más experiencia y responsabilidad en la empresa?

Expectativas de la familia
Todos los miembros de la familia, tanto de la generación principal como de la siguiente, ponen sobre la mesa algunas expectativas, como las ideas sobre cómo la siguiente generación se involucrará en la empresa. Entre ellas, si se ofrecerán trayectorias profesionales, cómo se alimentarán esas trayectorias, quién podría ser un futuro líder de la empresa, en qué condiciones se podrá acceder a la propiedad, etc. Muchos líderes evitan este tipo de conversaciones porque perciben un desajuste en las expectativas que podría ser incómodo para todos los implicados. Algunos incluso utilizan su propia incomodidad como excusa de que la próxima generación "no está preparada para liderar".

Lavisión personal del líder
Además de planificar el futuro de la empresa, los líderes de las empresas familiares también deben contemplar su propio futuro tras la sucesión. Pero a veces, prever el impacto de un plan de sucesión bien ejecutado en lo que la generación del líder quiere en su "jubilación" es más fácil de decir que de hacer. Los fundadores pueden considerar que este aspecto personal de la planificación de la sucesión es especialmente difícil, pero cualquier líder sentirá resistencia a la hora de planificar su propia salida a menos que tenga una visión convincente de su vida más allá de su función actual.

Un punto de vista diferente

Para algunos líderes como Carl, el propio término "sucesión" conlleva la idea errónea de que una persona de la siguiente generación es seleccionada para una especie de "coronación" genética, independientemente de su idoneidad o preparación. Debido a estos retos, nos ha resultado útil incluir el concepto de continuidad en las conversaciones sobre el desarrollo de planes de sucesión sólidos y transparentes.

Los obstáculos de la planificación de la sucesión pueden superarse más fácilmente si se cambia el enfoque de la ejecución de una serie de cambios legales y financieros que acompañan a las transiciones más tradicionales de la sucesión y la propiedad a uno de preparación de la empresa y la familia para poder responder bien a cualquier cambio futuro. Con el objetivo de avanzar hacia un estado de preparación más claro, este enfoque permite a la familia y a la empresa ser más ágiles y responder a las condiciones cambiantes. También abre un nuevo conjunto de preguntas que pueden constituir la base de un proceso de planificación más holístico.

Estas preguntas más amplias ayudan a cambiar el enfoque de la sucesión, que tradicionalmente se asociaba al "quién" y al "cómo", por el "qué", el "por qué" y el "cuándo" de un proceso de planificación más amplio. Juntos, ambos enfoques pueden desempeñar un papel importante para ayudar a construir una hoja de ruta para las transiciones exitosas dentro de la empresa familiar. 

Qué = Visión
Las empresas familiares de éxito se rigen por su visión de futuro o simplemente: juntos, lo que queremos. Desarrollar una visión clara de la familia puede ayudar a superar la resistencia interna al proceso de planificación de la sucesión, creando una especie de hoja de ruta para hacer realidad la visión compartida.
Cuando pensamos en la visión de una empresa, nos viene a la mente el lenguaje corporativo que articula los objetivos de la empresa en el mercado. En las empresas familiares, la visión es más matizada y convincente, e implica mucho más que una declaración corporativa singular. También contiene respuestas a las siguientes preguntas:

  • ¿Qué queremos para el futuro de este negocio?
  • ¿Qué queremos que nuestros hijos trabajen en la empresa?
  • ¿Qué queremos ver en torno a la propiedad de nuestra familia en el futuro?
  • ¿Qué significa la propiedad para la salud de nuestra familia?

Una vez articuladas estas respuestas, dispondrá de una definición de lo que quiere conseguir a través de su proceso de sucesión: la protección de todo lo que ha construido y la consecución de todo lo que espera construir. La motivación se hace más tangible cuando se piensa en la sucesión como una actividad crítica que apoya la consecución de su visión. 

Carl sabe que quiere que este negocio continúe con el nombre de su familia en la fachada del edificio. Ha visto el trabajo en equipo que sus hijos están construyendo como compañeros de trabajo y futuros líderes, y la idea de que continúen construyendo este negocio juntos es emocionante para él. ¿Es eso lo que quieren? No está tan seguro. Aunque han expresado su interés en avanzar en sus carreras con la empresa, se da cuenta de que puede que no entiendan las responsabilidades de la propiedad. Para que se conviertan en socios comerciales, tendrán que compartir también una visión común. Carl empieza a ver que hay que tener algunas conversaciones -y que sus hijos deben aprender- antes de diseñar un plan de sucesión.

Por qué = Valores
Una de las razones por las que las empresas familiares tienen éxito es una sólida base de valores, o lo que es más importante para ellas. Los empresarios suelen crear empresas que reflejan su sistema de valores, y sus sucesores los transmiten como la base sobre la que se construyen la marca y la cultura de la empresa. Hacer este tipo de preguntas sobre el "por qué" arroja luz sobre los valores que impulsan nuestra forma de hacer las cosas:

  • ¿Por qué es importante que tratemos a nuestros empleados y clientes como lo hacemos?
  • ¿Por qué devolvemos a la comunidad?
  • ¿Por qué queremos que la empresa sea dirigida por la próxima generación?
  • ¿Por qué es importante que mantengamos a nuestra familia conectada entre sí?
  • ¿Por qué vemos la riqueza como la vemos?

Pensar en estas importantes preguntas sobre el "por qué" puede ayudar a abrir la conversación a procesos más claros de planificación de la continuidad y la sucesión, invitando a la familia a identificar y ratificar los valores de la familia para sí mismos y para la empresa a medida que avanzan hacia el futuro.

Los hijos de Carl ven el mundo de forma diferente, y esto hace que a Carl le resulte más difícil imaginar el futuro de la empresa bajo un nuevo liderazgo. Lo que Carl y sus hijos tienen en común, debido en gran parte a los esfuerzos de Carl y Melinda en su educación, es un profundo aprecio y sentido de la responsabilidad por la empresa y todo lo que aporta a su familia y a la comunidad. Basar las discusiones sobre el futuro en estos valores compartidos aumenta las posibilidades de que todos los implicados encuentren un terreno común.

Cuándo = Una línea de tiempo
Una de las preguntas más difíciles que deben responder los líderes es: ¿Cuándo es el momento adecuado para la salida? De hecho, tratar de planificar una fecha de salida en el vacío o sin conversaciones más profundas con los miembros de la familia puede suponer una presión innecesaria para la familia y limitar el proceso de planificación. Del mismo modo, las respuestas a las preguntas sobre el "cuándo" que se reciben con respuestas defensivas como "cuando esté bien y listo" o "cuando me saquen con los pies por delante" son despectivas y no infunden confianza en la capacidad de dirigir un proceso de planificación.

A la hora de decidir el momento adecuado para la salida, los líderes se basan en sus propias necesidades financieras, ciclos de negocio, planes estratégicos, preparación personal, preparación del sucesor, planificación de la transición de la propiedad, etc. Sin embargo, la ausencia de una fecha objetivo a veces significa que no hay urgencia y que el proceso de planificación puede aplazarse indefinidamente hasta el momento "adecuado". Por esta razón, puede ser útil pensar en el futuro e imaginar cuándo podría ser el momento adecuado para salir. Esta fecha objetivo no es absoluta, sino que puede ayudarle a prever qué tipo de actividades deben realizarse para llevar a cabo la transición con éxito, y en qué plazo deben producirse estas pequeñas actividades. Este sencillo enfoque de planificación estratégica también es clave para crear una hoja de ruta que puedan seguir fácilmente todas las personas que participan en el proceso de planificación o que se ven afectadas por él.

Aunque Carl sigue participando en el negocio, cree que dentro de cinco años es probable que cambie su nivel de participación en las operaciones diarias. Este objetivo tentativo de cinco años suscita algunas preguntas que harán avanzar el proceso de planificación, derivadas de la pregunta principal: "Si me retirara dentro de cinco años, ¿qué tendría que ocurrir antes para que podamos mantener nuestra visión (qué) y nuestros valores (por qué)?" Como a Carl le preocupa la preparación de sus hijos para liderar, empieza a pensar en lo que se puede conseguir en su desarrollo en los próximos cinco años y en cómo empezar ese esfuerzo.

A medida que sigue pensando en "Si me retirara dentro de cinco años..." teniendo en cuenta los distintos aspectos de un plan de sucesión -planificación financiera, transición de la propiedad, relaciones con clientes y proveedores clave, gobierno de la junta directiva, etc.- surgen más pasos de acción naturales. Estos pasos de acción forman un plan holístico para el futuro de la empresa que incluye y supera el plan de sucesión.

Recursos adicionales

Para más lecturas sobre la planificación eficaz de la sucesión y cómo avanzar, le sugerimos:

Libros
Sucesión de empresas familiares: Su hoja de ruta hacia la continuidad
Family Business Succession: The Final Test of Greatness
Letting Go:Cómo prepararsepara ceder el control de la empresa familiar

Artículos
Planificación de la continuidad en la empresa familiar:¿Pordónde empezar?
No piense en ello como "Planificación de la sucesión"...