Años después de crear un consejo de administración con consejeros independientes, los propietarios de empresas familiares suelen decir que fue una de las mejores decisiones que tomaron. Es lógico que sea importante mantener un consejo de administración dinámico y bien equipado para ayudar a la empresa familiar a prosperar en el futuro. Las evaluaciones periódicas del consejo de administración son un medio importante para conseguirlo. 

Algunos consejos de administración de empresas familiares tienen mandatos de, por ejemplo, tres años con vencimientos escalonados y otros simplemente celebran elecciones anuales. Algunos establecen límites de edad y/o de mandato. Otros piensan más cualitativamente en el compromiso activo, la agudeza mental y un objetivo suave de hasta diez años de servicio en el consejo. Independientemente de cualquiera de estos enfoques sobre la permanencia en el consejo, un paso esencial en un proceso regular de evaluación del consejo es la creación de una matriz del consejo. 

Definir la competencia acumulada de un consejo de administración

La matriz del consejo identifica las habilidades, experiencias y atributos de los directores que serán valiosos para apoyar el futuro previsto para la empresa familiar. Pensemos en una empresa familiar de segunda y tercera generación que planea crecer de 200 a 500 millones de dólares en los próximos diez años, impulsada en parte por una importante expansión de su incipiente negocio de comercio electrónico directo al consumidor. Prevén promocionar o contratar a un director general no familiar para cubrir el vacío de siete a diez años que habrá entre el momento en que G2 quiera jubilarse y alguien de G3 esté preparado para tomar el relevo. De cara al futuro, ven estos criterios compuestos (abreviados) para los miembros del consejo de administración:

  • Experiencia en una empresa familiar multigeneracional con ingresos anuales superiores a 200 millones de dólares y preferiblemente superiores a 500 millones de dólares
  • Experiencia en la C-Suite en la actualidad o muy recientemente, preferiblemente como CEO o CFO
  • Experiencia en la transición de un director general familiar a uno no familiar
  • Experiencia en el consejo de administración
  • Al menos uno de los directores independientes con experiencia en la supervisión del crecimiento de un negocio de comercio electrónico B2C

Con los criterios mostrados horizontalmente a lo largo de la parte superior, los directores pueden ser dispuestos verticalmente incluyendo su edad, su permanencia en el consejo y la expiración de su mandato si es aplicable. Las áreas de intersección muestran cómo las habilidades y experiencias de los directores se ajustan a los criterios futuros. Las lagunas ayudan a orientar la planificación de la sucesión de los directores. 

"Un paso esencial en un proceso regular de evaluación del consejo es la creación de una matriz del consejo".

Obtenga una visión personal

La creación de un consejo de administración de alto rendimiento es mucho más que la simple reunión de personas que coincidan con los criterios futuros. Un enfoque es que un tercero entreviste individualmente a los propietarios y a los miembros del consejo de administración. Para ayudar a fomentar la franqueza, las entrevistas son confidenciales en el sentido de que no se comparten los comentarios individuales. En su lugar, el tercero comparte los resultados consolidados con el objetivo de identificar los temas principales, las cuestiones importantes y las opciones de solución para ayudar a mejorar la eficacia del consejo. Las preguntas de la entrevista pueden abarcar aspectos como 

  • ¿En qué medida la visión, los valores y las expectativas empresariales de la familia y de los propietarios están articulados, alineados y comprendidos por el consejo?
  • ¿Qué ejemplos hay en los materiales de lectura previa y en las reuniones de la Junta Directiva sobre el uso eficaz del tiempo y los talentos de la Junta? ¿Qué ejemplos son relativamente ineficaces? 
  • ¿Qué opina de los resultados económicos de la empresa?
  • ¿Cuáles cree que son las mayores oportunidades a las que se enfrentan los propietarios de familias y la empresa en los próximos años? ¿Los mayores retos?
  • Entre los directores del Consejo de Administración, ¿hasta qué punto existe una comprensión general del mercado y de cómo los líderes de la empresa pretenden ganar frente a la competencia?
  • ¿Cuáles son las principales áreas de experiencia y habilidades que aporta al consejo y dónde cree que aporta más valor?
  • ¿Qué aprende usted de su participación en el consejo y cuánto tiempo, aproximadamente, prevé estar disponible para servir? 

Recoger datos

Otro enfoque es hacer que la junta directiva rellene una encuesta por escrito, lo que puede hacerse internamente protegiendo la confidencialidad de quién dijo qué en las encuestas individuales. O las encuestas pueden ser realizadas por terceros. Los matices que pueden perderse con una encuesta escrita pueden compensarse con la ventaja de la puntuación cuantitativa y los resultados clasificados. Las encuestas pueden administrarse anual o bianualmente para revelar tendencias. Las encuestas suelen plantear una serie de preguntas en áreas como las siguientes

  • Función de la Junta Directiva y generalidades
  • Estrategia y dirección de la empresa
  • Gestión de riesgos
  • Reuniones del consejo de administración y cultura
  • Composición y estructura del consejo de administración
  • Organización de la junta directiva
  • Relaciones con el director general y los altos cargos
  • Relaciones con los accionistas
  • Dirección del Consejo de Administración
  • Contribuciones del director

Una empresa familiar multigeneracional, rentable y de rápido crecimiento, comenzó con un consejo de administración interno que incluía a su director financiero no familiar de confianza. Tras su jubilación, el director financiero siguió formando parte del consejo. Con el tiempo, la empresa añadió cuatro directores independientes. Unos años más tarde, llegó el momento de incorporar al consejo a otro director independiente con experiencia como director financiero en una empresa familiar más grande. A través del proceso de creación de una matriz que mostraba las necesidades futuras, el antiguo director financiero pudo ver que el momento adecuado para su salida era a finales de año. Este tipo de evolución orgánica es habitual en los directores no familiares. 

Resumen

El propósito de las evaluaciones del consejo de administración es ayudar a reclutar y mantener a los directores que pueden ayudar a la empresa a prosperar en el futuro y construir un equipo de alto rendimiento que vea que el negocio está bien dirigido en línea con la visión, los valores y las expectativas del propietario para el rendimiento del negocio. Estos propósitos pueden avanzarse a través de una matriz del consejo de administración actualizada periódicamente, entrevistas y encuestas al consejo.