Llevamos muchos años reflexionando, recogiendo las experiencias de diferentes grupos y escribiendo sobre el papel particular que desempeña la cultura en las organizaciones en general y en las empresas de propiedad y gestión familiar en particular. Nuestra investigación y trabajo con familias emprendedoras nos lleva a pensar que la cultura de las empresas familiares suele ser más fuerte, sostenible durante más tiempo y más claramente visible y descriptible para las personas tanto dentro como fuera de la empresa. Suele estar profundamente ligada a la visión del mundo del fundador y también a la cultura única de su familia, lo que la convierte en una fuerza formidable para el éxito de la empresa.

Cuando preguntamos a nuestros colegas del Family Business Consulting Group, Inc. (FBCG) qué palabras o frases clave utilizarían para identificar los rasgos culturales comunes en las empresas familiares, sus respuestas nos dan una idea de la naturaleza única de la cultura en el núcleo de la empresa familiar: sentimiento familiar; la familia extendida incluye a los empleados; valores claros; cuidado; lealtad; humildad; y profundo compromiso con la comunidad; fueron sólo algunas de las ideas proporcionadas.

Sin embargo, la cultura es algo más que la "sensación" continua de un lugar, ya que también influye directamente en las decisiones clave de la empresa y puede fortalecerla. Además, sugerimos que ante la creciente competencia debida a la consolidación del sector, las guerras de precios, los nuevos competidores y los efectos de la tecnología, entre otros, las empresas necesitan invertir en diferenciadores competitivos clave. Puede que la cultura de su organización no sea lo primero que se le ocurra como ventaja competitiva clave, pero recientes investigaciones sobre la cultura de las empresas familiares sugieren que existe una correlación positiva entre un rendimiento financiero superior y una cultura corporativa superior. IKEA es un ejemplo perfecto.

IKEA es una empresa familiar sueca dedicada a la venta de muebles para el hogar. Conocida como líder mundial en el diseño, la fabricación y la venta de muebles funcionales, modernos y baratos, la primera generación de su fundador, Ingvar Kamprad, comenzó en 1943 como una empresa "unipersonal". En la actualidad, la firma cuenta con unos 70.000 trabajadores y factura más de 33.000 millones de dólares a través de 332 tiendas y 30 franquicias repartidas por 38 países.

La personalidad de Ingvar Kamprad tuvo una gran influencia en la configuración de la cultura organizativa de la empresa, que se basa en sus valores fundamentales de conciencia de los costes, simplicidad y eficiencia. Estos valores también se han traducido de forma tangible en la receta del éxito de IKEA: vender muebles prácticos de buena calidad a precios baratos. El fundador de la multinacional alimentó el compromiso de la empresa con el ahorro de costes mucho antes de que introdujera por primera vez el método IKEA de automontaje.

Anders Dahlvis, director general de IKEA de 1999 a 2009, describió la cultura de la empresa como informal, preocupada por los costes y con un enfoque de abajo a arriba. Es famoso que cuando la dirección de IKEA organizó una cena-buffet para los empleados hace varios años, Ingvar se sirvió el último y se aseguró de estrechar la mano de todos los trabajadores antes de que se marcharan. Gracias a esta acción genuina y auténtica, la cultura de IKEA se afianzó aún más, simplemente porque esta humilde interacción con los empleados demostró la cultura en funcionamiento en los huesos de la organización.

De hecho, el actual director general de IKEA, Mikael Ohlsson, dijo lo siguiente sobre la fuerte influencia cultural del fundador de la empresa en el Financial Times el pasado mes de noviembre: "Si compartimos los mismos valores y la misma visión podemos confiar más en las personas que trabajan en la organización; podemos tener una organización muy plana y poco burocrática. Siempre contratamos a través de los valores y dedicamos un enorme esfuerzo a reforzarlos": Unidad, Cercanía y Laboriosidad".

Aunque la definición de cultura en cualquier organización puede variar, dice el Dr. John Ward, dependiendo de la perspectiva de cada uno, solemos ver tres marcos principales utilizados para describirla: "Un marco pasivo describe la cultura como 'la forma en que hacemos las cosas aquí'; un marco científico podría definirla como algo así como 'un sistema de normas informales, no escritas, pero poderosas, derivadas de valores compartidos que influyen en el comportamiento'. Pero un marco activo ofrece un enfoque más práctico: "La cultura es el resultado de lo que un determinado grupo de personas piensa y comparte como lo más importante para ellos (valores) y, como resultado, sus creencias básicas compartidas influyen en la forma en que interactúan entre sí y con el mundo que les rodea". Consideramos que este marco activo es el más descriptivo para las empresas familiares, y el que nos ayuda a comprender mejor los vínculos con el éxito, y el papel que la familia puede seguir desempeñando en la construcción y preservación de esta ventaja".

1. De hecho, aunque el fundador marca claramente el tono de la cultura de su empresa familiar, para que esa ventaja se mantenga en el tiempo, la familia debe seguir desempeñando un papel en la construcción y el mantenimiento de esta dimensión de su empresa familiar. Cuando preguntamos a nuestros colegas de FBCG cómo creen que la familia contribuye a la cultura en una empresa familiar, sus respuestas se centraron en cuatro funciones que desempeña la familia tanto si trabaja en la empresa como si no, y a menudo incluso si es accionista o no. Los miembros de la familia influyen en la cultura porque Son propietarios "comprometidos", que ayudan a garantizar que los valores de la familia estén representados en el consejo de administración, en la forma en que la empresa trata a los empleados, los clientes, los proveedores, el medio ambiente, etc;

2. Determinan la tolerancia al riesgo de la familia y, por tanto, las decisiones estratégicas en torno a la cantidad de capital que se reinvierte en la empresa frente a la cantidad de capital que se saca de ella;

3. Son positivos en público -muestran orgullo en la comunidad como parte de la familia propietaria- y a menudo participan en causas comunitarias como la recaudación de fondos para hospitales o participan en juntas locales sin ánimo de lucro o educativas;

4. Se consideran naturalmente guardianes o embajadores de la empresa y sus valores y se esfuerzan por reunirse con los empleados, hablar en las orientaciones para los nuevos empleados o escribir la historia de la empresa y la familia.

Las empresas familiares suelen estar dirigidas y administradas por miembros de la familia que se guían por los valores que el fundador inculcó en las operaciones cotidianas de la empresa y que han trascendido a las generaciones de propietarios. Estos valores suelen atraer la lealtad de familiares y no familiares que están fuertemente conectados con el legado de la empresa. La longevidad de esos valores también ayuda a mantener la idiosincrasia que sustenta una cultura única, tal vez una cultura empresarial y pragmática que incorpora prioridades más allá de la rentabilidad, como los empleados, la comunidad y el medio ambiente. Irónicamente, las investigaciones han demostrado que las empresas familiares con un enfoque más amplio que el de los beneficios son más rentables.

Lo interesante de la cultura es que en algunos niveles se puede observar y posiblemente describir. Sin embargo, es imposible imitarla, principalmente debido a su complejidad. Esto hace que la cultura sea única, como una huella dactilar. En las empresas familiares, una cultura sólida surge de las huellas permanentes dejadas por el fundador, pero también de la adhesión a los principios básicos que han guiado a la familia, a menudo durante muchas generaciones.

La cultura debe alimentarse y evolucionar con el tiempo para reflejar los cambios de la industria y la adaptación interna. Sin embargo, la permanencia subyacente de los valores y creencias de la familia crea una estabilidad que persiste incluso a través de las transiciones de liderazgo y los trastornos de la industria. Esto es algo único en las empresas familiares, y una ventaja significativa.