Las empresas familiares son el motor de la economía mundial. Independientemente de que un país sea calificado como "desarrollado", "emergente" o "tercermundista", el núcleo de la economía de cada país son sus empresas familiares. El Banco Mundial estima que entre el 60% y el 70% del producto interior bruto (PIB) mundial procede de las empresas familiares.

La India, con una población de 1.100 millones de habitantes y a menudo catalogada por los medios de comunicación como un "país rápidamente emergente", ha sido durante mucho tiempo una nación impulsada por las empresas familiares. Y al igual que otros países dominados por empresas familiares, la India y sus familias trabajan constantemente para garantizar el éxito de las transiciones de una generación a la siguiente.

En la reciente 9ª Convocatoria del Congreso de la Industria India de la Empresa Familiar, celebrada en Mumbai (Bombay), tuvimos la oportunidad de entablar un diálogo sobre la sucesión efectiva con una serie de destacados propietarios y ejecutivos de empresas familiares indias. En una sala repleta de una combinación de líderes de la generación superior, líderes potenciales de la siguiente generación y ejecutivos no familiares, el ambiente fue propicio para una animada interacción en torno a temas de sucesión que a menudo no se abordan. Las respuestas de cada grupo a las siguientes preguntas, sinceras y directas, pueden ser instructivas y útiles a la hora de trabajar en la sucesión de su propia empresa familiar.

La pregunta planteada a los líderes de la generación superior:

¿Qué consejo de liderazgo empresarial y familiar daría a la próxima generación?

  • Transmitir nuestros valores. Esta fue la respuesta número uno. Los líderes senior quieren que la siguiente generación continúe con los principios rectores que ayudan a cada empresa a navegar. Como ha escrito Jim Collins, "En lugar de cambiar los valores fundamentales, una gran empresa cambiará sus mercados, buscará clientes diferentes, para seguir siendo fiel a sus valores fundamentales."
  • Equilibrar eficazmente la empresa familiar y el negocio de la familia. La mayoría de los líderes han estado desequilibrados en algún momento de su carrera empresarial. Los líderes senior subrayaron la importancia de pasar tiempo de calidad con la familia. No hay que dejar que la empresa familiar supere el tiempo personal con los miembros de la familia. Un líder senior dijo que hay que hacer crecer y prosperar el negocio, pero no a costa de la familia. Algunos de los líderes de la siguiente generación están preocupados por dirigir tanto la empresa familiar como la familia. Sin embargo, un líder senior señaló que la siguiente generación puede hacerse cargo de la primera sin tener que asumir el liderazgo de la segunda.
  • Otros consejos de la generación mayor a la siguiente fueron
    • Seguir honrando y llevando adelante la herencia familiar.
    • Organice reuniones periódicas con la familia para ayudar a los miembros a establecer vínculos entre sí.
    • Obtenga una sólida formación y experiencias significativas que puedan beneficiar el desarrollo empresarial y de liderazgo.
    • Asegúrese de contar con un proceso de planificación con una estructura adecuada.
    • Crear un entorno de trabajo emprendedor e innovador.
    • Estar siempre atento a los cambios y estar abierto a ellos
    • Dirigir para servir al equipo.
    • Desarrollar o perfeccionar una constitución familiar.
    • Proteger el patrimonio familiar.
    • Proporcionar transparencia de la empresa a la familia.
    • Sea abierto y honesto, incluso con los cónyuges de los miembros de la familia.
    • Escucha las aportaciones, pero toma tus propias decisiones.
    • Trabajar fuera de la empresa familiar y ganar su propia identidad antes de entrar en la empresa familiar.
    • Únase a la empresa familiar sólo si cree que puede marcar la diferencia.
    • Esté dispuesto a hacer sacrificios.
    • Recuerde que dirigir la empresa familiar puede ser agradable y gratificante.

La primera pregunta planteada a los líderes de la próxima generación:

¿Cuáles cree que son sus mayores retos y obstáculos de liderazgo?

  • Ganarse la aceptación y el respeto de los empleados. La generación más joven considera que es imperativo no sólo ganar la posición oficial de liderazgo, sino también ganarse el apoyo de las personas de la organización. La nueva generación entiende que un líder no puede dirigir eficazmente solo. Como miembros de la familia que asumen las funciones de liderazgo, los líderes de la próxima generación sienten la presión de demostrar a los demás que tienen lo que hace falta para ser un líder, que el puesto no se les ha dado sólo por ser de la familia.
  • Mantener fuertes las relaciones entre hermanos. La empresa familiar puede tanto fortalecer como debilitar las relaciones familiares. La siguiente generación entiende que es muy importante mantener estas relaciones fuertes. Muchos han visto a la generación anterior debilitar o destruir las relaciones entre hermanos. No quieren que esto ocurra en su generación.
  • Otros retos y obstáculos para la próxima generación son:
    • Salir de la sombra de la generación mayor.
    • Equilibrar la integración de la cultura establecida con una nueva cultura.
    • Crecer de forma rentable.
    • Reclutar y retener a la gente buena.
    • Garantizar que la generación de mayores siga teniendo una buena vida.
    • Priorizar y seleccionar las oportunidades adecuadas para el desarrollo.
    • Maximizar el valor para los accionistas.
    • Evitar que la generación senior mire siempre por encima de los hombros de la siguiente.
    • Cambiar la mentalidad.
    • Incorporación de más miembros de la familia a la empresa.
    • Crear una visión común que compartan ambas generaciones.
    • Construir la cultura evolutiva.
    • Diferenciar entre liderar la empresa familiar y liderar la familia.
    • Dirigir la organización hacia el siguiente nivel.
    • Abordar abiertamente los conflictos familiares.
    • Profesionalización de la organización.

La segunda pregunta planteada a los líderes de la próxima generación:

¿Cómo pueden ayudar las generaciones mayores?

  • Vamos! Este fue un mensaje claro y contundente de la siguiente generación a la anterior. Algunos de los líderes senior reconocieron que es un enorme desafío a nivel psicológico ceder totalmente las riendas a los nuevos líderes. Sin embargo, para que la próxima generación lidere de verdad, incluso cometiendo sus propios errores, debe sentirse plenamente capacitada para tomar decisiones y ejecutar planes.
  • Mentorizar y transferir conocimientos. "Por favor, enséñanos" parece ser lo que la siguiente generación pide a la anterior. Se distinguió entre "decirnos qué hacer" y "explicar por qué y cómo se puede hacer algo". Mentorizar y guiar en lugar de dirigir. Los miembros de la próxima generación tienen un enorme apetito de conocimiento, y quieren aplicar lo que aprenden y luego aprender de la experiencia. Se necesita un líder senior inteligente para actuar como mentor de un adulto en lugar de como padre de un adolescente, como se siente la mayoría.
  • Más formas en las que la generación senior puede ayudar:
    • Ayudar a hacer la transición de "mi" cultura a una cultura profesional.
    • Completar la constitución de la familia.
    • Disponer de una sólida estructura organizativa con directrices de preparación para el liderazgo.
    • Actuar como caja de resonancia estratégica.
    • Ayude a los miembros de la familia a sintonizar con la transición desde el principio.
    • Participa en los eventos familiares.
    • Proporcionar una crítica oportuna y constructiva.
    • Proporcionar consejos reales y significativos.
    • Asegúrese de que la siguiente generación está preparada antes de ceder las riendas.

Independientemente de la nacionalidad, la sabiduría extraída de estas sesiones puede tener un significado para las familias de todo el mundo. A pesar de nuestras diferentes culturas y ubicaciones geográficas, compartimos muchos problemas comunes y todos podemos aprender de la experiencia de los demás. Agradecemos a nuestros anfitriones indios que nos hayan proporcionado consejos sustanciales sobre la sucesión familiar.