La reunión con el director general no familiar y el equipo de propietarios familiares, compuesto por 14 personas, había comenzado de forma poco convincente, pero estaba tomando un buen impulso. Se estaban reuniendo para ayudar a desarrollar un entendimiento mutuo de los objetivos financieros de la empresa. Las vagas declaraciones de la familia de "darnos un rendimiento rentable" ya no eran suficientes para ayudar al director general en su planificación estratégica. Utilizó una analogía deportiva para ayudar a dirigir la conversación: "Necesito saber dónde están las líneas laterales y la zona de anotación, para poder ejecutar las jugadas. Necesito conocer tus objetivos de forma tangible y procesable".

La familia se dio cuenta de que tenía que trabajar porque nunca había cuantificado sus objetivos financieros. Si se ponían de acuerdo en un "cuadro de mando" de indicadores clave, la dirección entendería lo que se esperaba y los propietarios, incluso los que tenían relativamente pocos conocimientos financieros, podrían hacer un seguimiento de los resultados de la empresa.

Indicadores clave para la alineación de los propietarios

Una de las responsabilidades más importantes de los propietarios de una empresa familiar es contribuir al éxito a largo plazo tanto de la empresa como de la familia. Deben hacerlo de diversas maneras, entre ellas, teniendo un buen gobierno, una comunicación eficaz y unos objetivos financieros claros. Esos objetivos financieros incluyen lo que denominamos GRPL: crecimiento, riesgo, rentabilidad y liquidez. Las familias propietarias que pasan por el valioso proceso de definir cuáles son estos objetivos encuentran el proyecto gratificante y muy útil por la orientación que da al Consejo y a los líderes empresariales, así como por la alineación que da como grupo propietario. 

La definición de GRPL en la primera etapa de una empresa es algo que suele surgir del pequeño equipo de gestión familiar como parte de su planificación estratégica del negocio. Pero a medida que la empresa y el grupo de propietarios crecen hasta convertirse en un grupo de propietarios de segunda, tercera o cuarta generación, el GRPL es algo que debe ser revisado y redefinido por esos propietarios. Sin embargo, muchos grupos de propietarios no tienen necesariamente las habilidades o cualificaciones para definir estos objetivos de una manera que sea útil para la empresa. Además, es probable que los directivos se sientan muy incómodos cuando un grupo de propietarios familiares les diga cuáles deben ser sus objetivos. Por ello, abogamos por un proceso de colaboración para definir los GRPL.

Una familia de fabricantes del suroeste ha crecido mucho a lo largo de los años, como empresa y como familia. El grupo de propietarios cuenta ahora con más de 30 personas, y el negocio sigue creciendo a un ritmo saludable. Pero cuando el negocio pasó por momentos difíciles a causa de la pandemia, no pudieron pagar los mismos dividendos a los que los propietarios se habían acostumbrado. Para algunos, esto fue un problema menor, pero para otros fue una dificultad significativa. Las tensiones empezaron a surgir cuando algunos propietarios pidieron parámetros más detallados sobre las tasas de rendimiento esperadas, el crecimiento del negocio y las fórmulas de dividendos. 

El consejo familiar se dio cuenta de que no tenían una alineación de los accionistas en torno a sus objetivos financieros, y esta falta de alineación estaba causando varios retos que podrían resultar problemáticos si no se abordaban. Tras una serie de reuniones reflexivas, el consejo familiar se embarcó en una iniciativa global que pretendía definir los objetivos financieros de los propietarios. Con la ayuda de un facilitador, empezaron a explorar los diversos aspectos de lo que GRPL significa para ellos.

Crecimiento

Los propietarios definen el crecimiento de diversas maneras. Al establecer los indicadores clave, muchos propietarios tienen en cuenta primero la naturaleza de su negocio. Por ejemplo, en las empresas orientadas a los activos o a la propiedad, el crecimiento puede centrarse en el aumento del valor de la propiedad. En otras industrias, podría significar medir el crecimiento a través de los ingresos de línea superior. Como propietarios, podrían plantearse otras preguntas importantes como: ¿queremos crecer en nuestra misma línea de negocio, queremos expandirnos geográficamente o queremos diversificar nuestra cartera de productos y servicios?

Cuando los propietarios discuten la creación de un cuadro de mando alineado para los indicadores de crecimiento, se trata tanto de un ejercicio de definición de cómo les gustaría que la empresa "condujera" el crecimiento, como de establecer los límites de velocidad y las vías (avenidas). Los propietarios que hablan con una sola voz al consejo de administración y a la dirección sobre el tipo de crecimiento que esperan ver en la empresa ayudan a comunicar mandatos claros que se incorporarán a la planificación estratégica.

Algunos ejemplos de parámetros de crecimiento definidos por los propietarios son:

  • Crecimiento de las ventas en un porcentaje X
  • Aumento de la cuota de mercado
  • Aumento de la puntuación de la satisfacción del cliente
  • Aumento de las tasas de retención de clientes
  • Aumento del valor de los activos
  • Aumento del número de empleados
  • Crecimiento geográfico, es decir, apertura de una nueva división, fábrica u oficina.

Un aspecto a considerar es cómo los propietarios apoyarán ese crecimiento; ya sea orgánicamente, o mediante una operación altamente apalancada o a través de fusiones y adquisiciones. Muchas empresas familiares han crecido orgánicamente gracias a una reinversión constante a lo largo de los años. Sin embargo, el crecimiento orgánico suele dificultar las altas tasas de crecimiento. En la transición de las empresas familiares, algunos propietarios pueden tener diferentes necesidades y expectativas sobre la velocidad de crecimiento. Un crecimiento más rápido probablemente requerirá un sacrificio de la liquidez o la rentabilidad. La alineación sobre cómo, dónde y a qué velocidad quieren los propietarios que crezca la empresa es un componente clave para una visión alineada de la propiedad.

Riesgo

Al analizar los riesgos, los propietarios identifican primero a qué tipo de riesgos está expuesta su empresa a nivel interno, externo e incluso a través de su propio grupo de propietarios. Entre los ejemplos de consideraciones de riesgo diversas se encuentran los accionistas que probablemente querrán abandonar la propiedad en un futuro próximo, la inestabilidad política en los países en los que operan, la cantidad de deuda que deben asumir y las prácticas ASG.

Una vez identificados los tipos de riesgos, la siguiente tarea consiste en definir, como propietarios, cómo creen que deben gestionarse estos riesgos (por ejemplo, a través de un comité de auditoría y riesgos en el Consejo), y luego crear una declaración de riesgos unificada.

Este fue el caso de la familia Bennett, un consorcio de primos de tercera generación que poseía una gran empresa inmobiliaria en el área de Seattle. En su reunión de propietarios que trabaja a través de GRPL, el director general de la familia convencía apasionadamente a sus primos: "Chicos, estamos muy poco apalancados. La media de nuestro sector es del 40% y nosotros estamos al 8%". Su consejo de administración independiente había sugerido aumentar el apalancamiento para seguir ampliando su cartera. Pero, ¿con qué se sentían cómodos los propietarios?

A través de este ejercicio, el grupo de propietarios estableció los siguientes parámetros: bajo riesgo significaba menos del 20% de apalancamiento de la deuda, riesgo medio del 20-30%, alto riesgo del 30-50%. Se hizo una encuesta al grupo y los resultados fueron bastante uniformes en cuanto a que la familia aceptaría un perfil de riesgo medio, lo que dio al Consejo y a la dirección unas directrices más claras sobre cómo gestionar la deuda y el riesgo.

Rentabilidad

La rentabilidad de una empresa es una medida de valor. En el caso de las empresas familiares, es lo que impulsa la creación de riqueza en la empresa y para la familia. Los beneficios sostenibles suelen ser la razón principal por la que una familia se dedica a los negocios. Si no fuera así, las empresas familiares serían organizaciones sin ánimo de lucro.

Un debate reflexivo en torno a la rentabilidad explora la cuestión fundamental: ¿Qué rentabilidad buscamos para nuestra inversión en este momento? Los distintos sectores tienen diferentes parámetros de rentabilidad de la inversión y de lo que constituye una rentabilidad de alta calidad. A menudo, las mayores exigencias de rentabilidad afectarán a la velocidad de crecimiento de la empresa y a su tolerancia al riesgo.

Tomemos el caso de la familia Lee. Como familia, habían tenido éxito en la propiedad y la gestión de complejos turísticos durante muchos años y, como resultado, también crearon una importante cartera inmobiliaria. El negocio permitía a la familia tener un estilo de vida y una seguridad financiera que todos valoraban. Cuando la familia creció y pasó a lacuarta generación, el nuevo grupo de propietarios se enfrentó al dilema de cómo seguir proporcionando el estilo de vida al que estaban acostumbrados y seguir manteniendo una empresa saludable. Debatieron cómo debían cambiar los objetivos de rentabilidad de la empresa para satisfacer las necesidades cambiantes de la familia.

Con la aportación de la dirección, el consejo de administración y los asesores financieros, establecieron nuevos parámetros de rentabilidad que llevaron a la empresa a reestructurar gradualmente el negocio para poder obtener más rendimientos. Mientras que las generaciones anteriores se centraban en el crecimiento y las fuertes reinversiones, en esta etapa, su estrategia de inversión cambió a un enfoque menos centrado en el crecimiento, pero que permitía obtener más rendimientos y liquidez.

Liquidez

Establecer una métrica clara para la liquidez esperada puede ser un tema complicado, ya que la configuración de la propiedad cambia con el tiempo. Es probable que los distintos propietarios tengan necesidades diferentes en distintos momentos. En esta fase, el grupo de propietarios trata de alinearse en lo siguiente: ¿Cómo valoramos la compensación entre las inversiones y la provisión de liquidez a los accionistas? ¿Cómo valoramos la previsibilidad de los dividendos frente a la oportunidad de obtener dividendos potencialmente incoherentes pero más elevados?

Al volver a visitar a la familia de fabricantes de Southwestern, todos pensaban que la empresa debía proporcionar siempre algún tipo de liquidez anual a los accionistas, como había hecho en el pasado. Valoraban el crecimiento, pero muchos dependían de sus dividendos anuales y tenían gastos universitarios por delante. Trabajaron con un equipo de partes interesadas del grupo de propietarios, el equipo de gestión y los miembros del consejo de administración para establecer una política de dividendos mínimos del 10% que diera a los accionistas un rendimiento constante y fuera manejable para la empresa. El proceso de colaboración para llegar a esos parámetros de liquidez fue aditivo y eficaz porque fue un esfuerzo de equipo con el objetivo de lograr el éxito del equipo.

Conclusión:

Adoptar una visión estratégica de GRPL como equipo permite contar con un grupo de propiedad cohesionado que proporciona al Consejo y a la dirección la información adecuada para un plan de ataque equilibrado. Son las "órdenes de marcha" que pueden ayudar a construir la alineación y la responsabilidad en todo el sistema. Hay que tener en cuenta que no es sólo el resultado final lo que importa, sino el proceso de llegar a un acuerdo sobre los elementos de la GRPL, que quizás sea lo más importante. Invertir tiempo en un proceso de colaboración que integre las perspectivas de todas las partes interesadas dará como resultado la alineación de los objetivos financieros para apoyar la continuidad de la empresa y la familia.