Las empresas familiares, desde las multinacionales a las pequeñas y medianas empresas locales, emplean a la mayor parte de la mano de obra mundial y constituyen la columna vertebral de las comunidades y las economías. Cuando prosperan a través de las generaciones, hacen algo más que mantener puestos de trabajo: crean legados duraderos de liderazgo, administración y propósito compartido.

Preparar a la próxima generación para la propiedad y el liderazgo es fundamental para ese legado. A partir de historias inspiradas en nuestro trabajo con familias emprendedoras, este artículo explora formas prácticas en las que las familias pueden cultivar el interés desde el principio, fomentar la confianza a través de experiencias significativas y desarrollar futuros propietarios y líderes capaces.

Cultivar el interés temprano por la empresa familiar

El presidente de la cuarta generación (G4) de un fabricante familiar de componentes de automoción rara vez hablaba de trabajo en casa. En las ocasiones en que lo hacía, se trataba de problemas como la incesante presión para reducir costes o las normas sindicales que ralentizaban el avance hacia procesos de fabricación más eficientes. A los chicos les atraían otras oportunidades durante y después de la universidad. Cuando llegó el momento de planificar la transición, ninguno de los G5 estaba interesado y la empresa se vendió.

Preparar a la próxima generación es algo más que contar historias sobre los retos: significa también compartir las alegrías y los logros que benefician a empleados, clientes, propietarios, proveedores y comunidades. Desde una edad temprana, los padres y los líderes actuales deben involucrar a los niños en las discusiones familiares sobre la empresa y hacer hincapié en la importancia de la integridad, el trabajo duro y el compromiso.

Desarrollar las competencias de la próxima generación a través de experiencias reales

La hija del director de una empresa familiar se unió a Junior Achievement en el instituto, donde ella y su equipo desarrollaron un plan de negocio para diseñar, producir y vender juegos de tres en raya en 3D. Consiguieron capital inicial aportando sus ganancias de verano y ofreciendo a los proveedores una fracción de la acción a cambio de suministros a crédito. Las canicas fueron donadas por compañeros ajenos al equipo, que recibieron a cambio certificados de acciones. El equipo taladró nueve agujeros en cada panel de plexiglás en el taller del instituto, luego empaquetó y vendió los juegos puerta a puerta y a través de un par de minoristas del centro. Al final del año, todos los inversores recuperaron su dinero, más una atractiva rentabilidad.

Los padres pueden animar a sus hijos a vivir experiencias relevantes a través de equipos deportivos, organizaciones como Junior Achievement, escultismo y clubes para ayudarles a desarrollar habilidades de liderazgo, resolución de problemas y comunicación, al tiempo que fomentan la confianza y el sentido del trabajo en equipo. Las experiencias que implican un propósito y el trabajo en equipo son especialmente valiosas para fomentar el interés, la confianza y las habilidades de liderazgo de NextGen.

Exposición temprana y responsabilidad de los futuros propietarios

Cuando el NextGen cumplió 18 años, consiguió un trabajo de verano en uno de los centros de distribución de la empresa familiar, solicitándolo y entrevistándose formalmente con RRHH y el director del centro. Su abuelo, al que veneraba, le dio un buen consejo: "Sé el primero en llegar al trabajo y el último en marcharte. Mantén la sonrisa. Escucha. Sé un buen miembro del equipo y da lo mejor de ti". Años después, tras la universidad y varios años de éxito en otros lugares, el NextGen se incorporó a tiempo completo al negocio familiar. Los empleados olvidaron que no era muy bueno en el trabajo de almacén, pero recordaban su actitud positiva y que siempre estaba ahí cuando se le necesitaba.

Los trabajos de verano, las prácticas o las funciones a tiempo parcial introducen a los NextGens en la empresa familiar a una edad temprana. Eso les ayuda a comprender el compromiso que se requiere, a identificar áreas de interés y aptitudes, y a desarrollar un sentido de la responsabilidad.

Las reuniones familiares anuales, en las que se mezclan la información empresarial actualizada con la filantropía, la gobernanza y la diversión, ayudan a crear vínculos que hacen que las generaciones vuelvan.

Fomentar la experiencia profesional fuera de la empresa familiar

Una gran empresa familiar de construcción había prosperado durante tres generaciones. Al planificar la sucesión en la propiedad y el liderazgo, la familia acordó exigir a los G4 que obtuvieran un título universitario pertinente y trabajaran en otro lugar durante cinco años, consiguiendo uno o más ascensos y demostrando su éxito. Entonces, si había una vacante en la empresa familiar que se ajustara a las habilidades y experiencia de un NextGen, éste podía solicitar el puesto. En igualdad de condiciones entre los finalistas, en ese momento se contrataría al miembro de la familia. Una rama se opuso, señalando que el fundador nunca fue a la universidad y valoraba el aprendizaje desde la primera línea. Pero al final aceptaron la mayoría.

Hay muchos ejemplos de líderes de éxito que no obtuvieron un título universitario. No cabe duda de que quienes pasan años, en lugar de sólo veranos, trabajando junto a empleados de primera línea adquieren valiosos conocimientos y percepciones. Sin embargo, hay ventajas significativas asociadas a los NextGens que construyen carreras a tiempo completo en otros lugares antes de unirse a la empresa de su familia. Aportan nuevas ideas probadas en otros entornos que pueden adaptarse en beneficio de la empresa familiar. Su éxito externo también refuerza la confianza de la organización en sus capacidades, demostrando tanto a los directivos como a los empleados que se han ganado su puesto.

Sin embargo, quizá el mayor beneficio sea para los propios NextGen: la confianza de saber que lo han conseguido por sí mismos y la seguridad de que pueden triunfar, ya sea en la empresa familiar o en cualquier otro lugar. 

Desarrollo del liderazgo de la próxima generación y planes de sucesión

Una NextGen de una empresa manufacturera propiedad de G3 entró en la empresa como directora de marketing. Se contrató a un coach externo para que escuchara a las personas de la organización y ayudara a la NextGen y a su supervisor a crear planes de desarrollo. Las estrategias incluían puntos de contacto regulares con las partes interesadas, así como con los principales líderes dentro y fuera de la organización. Se estableció un proceso trimestral de rendición de cuentas en el que participaban su supervisor y otras personas. Anualmente, una encuesta anónima de 360 grados ayudó a la NextGen y a otros líderes familiares y no familiares de la organización a dar su opinión sincera para ayudarla a mejorar continuamente. Tras diez años de progreso y ascensos, fue elegida Directora General.

Puede ser difícil para los líderes familiares desarrollarse dentro de sus empresas familiares. Lo ideal es que los NextGens dependan de líderes no familiares que sean buenos mentores. Independientemente de las circunstancias internas, un entrenador externo con talento puede facilitar un desarrollo eficaz. Un proceso anónimo de evaluación de 360 grados puede ayudar a descubrir comentarios sinceros que constituyen una buena base para la mejora continua.

Es importante que los líderes NextGen en desarrollo tengan funciones con responsabilidad de beneficios en las que ellos y la organización puedan celebrar el éxito o aprender de un fracaso manejable. (En otras palabras, un golpe por encima de la línea de flotación que no hunda el barco).

La retribución puede ser una parte sensible e importante del desarrollo de los líderes NextGen. Vincular la retribución a unos objetivos de rendimiento claros y a los precios de mercado ayuda a los líderes NextGen a ganarse la credibilidad y motiva el crecimiento continuo. También indica a la organización que los miembros de la familia están sujetos a las mismas normas que los empleados no familiares.

Un plan de sucesión bien elaborado puede definir el proceso de identificación y desarrollo de futuros líderes, el calendario de transición y las funciones y responsabilidades de los líderes actuales y futuros. Todas las partes interesadas, incluidos familiares, empleados y asesores, deben participar en el proceso de planificación para garantizar la transparencia y la aceptación.

Definición de las funciones de propiedad y las vías de gobernanza

Los propietarios NextGen de una empresa de integración de tecnología seguían otras carreras. Sus padres se jubilaron y un consejero delegado no familiar dirigió la empresa. A través de una serie de reuniones facilitadas, los propietarios de NextGen debatieron los valores culturales de la empresa y elaboraron una visión para un futuro aún mejor. Acordaron objetivos de crecimiento empresarial y rentabilidad esperada, junto con parámetros de riesgo, reinversión en la empresa y distribución a los propietarios. Para representar mejor sus intereses, eligieron a consejeros independientes para formar parte de su consejo fiduciario.

Los propietarios o usufructuarios de NextGen desempeñan un papel importante. A través de la comunicación y de un consejo de propietarios, pueden hablar con una sola voz al consejo de administración sobre la visión, los valores y las expectativas de rendimiento de la empresa. Los propietarios eligen al consejo de administración.

Las empresas familiares con consejos que incluyen tres o más consejeros independientes obtienen mejores resultados a largo plazo. Los consejos de administración de empresas familiares de alto rendimiento suelen incluir también a miembros cualificados de la familia. En el mejor de los casos, los miembros del consejo familiar tendrán experiencia en la alta dirección de su propia empresa o de otras empresas familiares y aportarán solidez en áreas importantes para el futuro de la empresa. Incluso sin experiencia en la alta dirección, un miembro de la familia con una sólida visión cultural y una perspectiva estratégica puede hacer una valiosa contribución.

Para un NextGen cualificado e interesado, trabajar en la dirección de una empresa familiar es una oportunidad, no una obligación. Un NextGen puede elegir ser sólo propietario. Los que deciden ser propietarios disfrutan de la interacción regular con la familia extensa y del orgullo de ver prosperar el negocio durante generaciones.

Un propietario NextGen cualificado que no esté interesado en el liderazgo de la empresa familiar podría querer participar en la gobernanza, en un consejo familiar, en un consejo de propietarios o en el consejo de administración. Por lo general, existen múltiples vías para participar de forma productiva en la empresa familiar sin llegar a ejercer el liderazgo de la misma.

Fortalecer el legado a través del propósito y el impacto en la comunidad

Una mediana empresa familiar contribuía regularmente a proyectos como Boys & Girls Clubs, Junior Achievement, United Way y escuelas de las comunidades en las que operaban. Se dieron cuenta de que los beneficios que generaban podían utilizarse no sólo para reinvertir en el negocio, sino también para servir a sus comunidades y más allá.

Las NextGens valoran la historia y las contribuciones de las generaciones anteriores. Celebrar los hitos al tiempo que se adaptan a los nuevos mercados y tecnologías genera continuidad, orgullo y resistencia.

¿Qué recordará la gente de una empresa familiar de éxito? Como empleados, que recibieron un trato justo, tuvieron la oportunidad y la responsabilidad de participar, compartieron éxitos y fracasos y crecieron personal y profesionalmente. Como clientes y proveedores, que recibieron un trato justo, con respeto mutuo y la sensación de que cuando la empresa gana, todos ganan. Las comunidades recuerdan no sólo la generosidad financiera de la empresa, sino también la inversión de tiempo de los propietarios y dirigentes.

Prepararse hoy para asegurar la empresa familiar de mañana

Preparar a los NextGens es un proceso que dura toda la vida: inculcarles valores desde el principio y, a continuación, fomentar las experiencias externas que fomentan la independencia y la confianza.

Convertirse en líder de una empresa familiar es una oportunidad, no una obligación. También existen oportunidades para que los propietarios cualificados participen en el gobierno de la familia o la empresa a través de un consejo familiar, un consejo de propietarios o un consejo de administración.

Preparar a los futuros propietarios y líderes asegura un legado familiar duradero. Cuando las empresas familiares prosperan a través de las generaciones, marcan una diferencia duradera para los empleados, las comunidades y el mundo.

Sobre el autor

Rob Sligh es consultor senior de The Family Business Consulting Group Inc. Pasó 33 años en la dirección de empresas familiares multigeneracionales, incluidos 17 años como presidente y consejero delegado de G4, donde el consejo fiduciario contaba con una mayoría de consejeros independientes.