Cuando dos o más miembros de la siguiente generación trabajan en la empresa familiar, es normal que se les asigne a diferentes áreas funcionales del negocio. Hay dos razones que se suelen esgrimir para mantener a los miembros de la siguiente generación aislados: La primera es colocar al miembro de la siguiente generación en un área de la empresa que le interese. La teoría es que, si les gusta el trabajo, es más probable que destaquen.
La segunda razón que se suele observar para mantener a los hermanos o primos separados en el lugar de trabajo: evitar una carrera de caballos con resultados potencialmente divisorios. Hacerlo así permite que cada miembro de la siguiente generación prospere y se desarrolle sin tener un hermano o primo que compita por la atención o el papel de presidente en la empresa.
Cada decisión debe tomarse con intención y reflexión cuando se dirige una empresa familiar. Instamos a todas las partes implicadas a debatir abiertamente por qué alguien entra en la empresa familiar. ¿Se pretende que sea la entrada en la carrera de este miembro de la familia o simplemente un sustituto hasta que encuentre algo más acorde con su pasión? ¿Cómo encaja un papel en la empresa familiar en la trayectoria profesional a largo plazo de la siguiente generación?
Planificar lo obvio
Colocar a las nuevas generaciones en silos también puede tener efectos adversos. El hecho de que se les deje destacar en un área de la empresa, como las ventas, puede privar al consejo de administración de la oportunidad de tener múltiples candidatos familiares a los que considerar cuando deba producirse una transición en la gestión. Una alternativa a la experiencia en silos para la siguiente generación es crear una cultura y una estrategia de empresa en la que los líderes de la siguiente generación tengan un plan de estudios de la empresa que les exponga a todas las áreas del negocio. Esta educación expondría a cada miembro a un programa de educación de base amplia en el que cada miembro aprendería sobre la industria, los paisajes competitivos, y la conciencia de los disruptores de toda la industria, así como la experiencia del departamento. Un programa educativo de esta naturaleza requiere tiempo para desarrollarse y adoptarse dentro de los sistemas familiares y empresariales
Muchas familias de clientes potenciales se ven motivadas a llamarnos porque el momento de seleccionar al próximo líder de la empresa está prácticamente encima de ellos. Lo que los clientes en esta posición tratan es un rompecabezas con dos o más candidatos familiares que han pasado la mayor parte de sus carreras profesionales aislados en silos y, como resultado, la respuesta es cualquier cosa menos evidente. Por el contrario, las cosas se han convertido o se dirigen hacia una competencia malsana y divisiva, en la que los suegros empiezan a ver a los otros candidatos familiares como amenazas en lugar de colaboradores que se apoyan mutuamente.
Se recomiendan rotaciones significativas realizadas con fines específicos para evitar divisiones. ¿Cuáles son los objetivos específicos de aprendizaje de cada rotación? Eche un vistazo a lo que nuestros colegas desarrollaron en "Rotational Systems: An Approach to Career Development" 1, que se resume en la siguiente tabla:
| Ventajas de los sistemas rotativos | Desventajas de los sistemas rotativos |
|---|---|
| El NG puede conocer muchas áreas diferentes de la empresa en un periodo de tiempo relativamente corto. Al mismo tiempo, una gran variedad de empleados puede conocer e interactuar con el NG. | Si se desplaza demasiado, el GN sólo tendrá un conocimiento superficial de la empresa. Los empleados pueden percibir que el GN elude el trabajo duro necesario para obtener un conocimiento completo de la empresa. |
| Normalmente, las carreras de los empleados no familiares no se ven alteradas; no se desplaza ni se retiene a nadie para hacer un puesto para el GN. | Los primeros años de la carrera profesional son una oportunidad importante para adquirir experiencia en primera línea, tener una responsabilidad real sobre el presupuesto y las cuentas de resultados, y aprender a gestionar a las personas. Los sistemas de rotación no suelen permitir este tipo de responsabilidad. |
| Los NG no tienen que permanecer mucho tiempo en un trabajo que no les gusta, pero se les exige que tengan cierta experiencia en todas las partes importantes de la empresa. | El NG tiene una visión muy poco realista y protegida del lugar de trabajo si la persona nunca tiene que soportar trabajos desagradables, tediosos o aburridos. El NG nunca es realmente responsable y se pierde la satisfacción de ganarse un ascenso a fuerza de trabajo duro y perseverancia. |
| Moverse por la empresa da a los NG la oportunidad de encontrar áreas en las que pueden hacer la mayor contribución y aumenta la posibilidad de encontrar un buen ajuste para sus carreras. | Estar en un modo de aprendizaje continuo puede resultar tedioso y aburrido para el NG, especialmente si la persona nunca tiene la oportunidad de adquirir y demostrar una experiencia profunda. |
No existe un enfoque perfecto. Cada uno de ellos tiene sus pros y sus contras, pero, según nuestra experiencia, lo más importante es que el candidato o los candidatos de nueva generación:
- Experimentar suficientes "golpes por encima de la línea de flotación" para ser humilde y reconocer la gravedad de tomar buenas decisiones, pero no tan malas como para hundir el barco; y,
- Comportarse, tanto dentro como fuera del trabajo, de forma que refleje un liderazgo de servicio, respeto por CADA empleado y persona con la que se encuentre, un comportamiento serio a la hora de representar a la empresa, su marca, las responsabilidades de la propiedad y gratitud por el duro trabajo de los miembros del equipo.
Créanos cuando le decimos que, si usted es un miembro de la familia de la siguiente generación que trabaja en la empresa, debe prepararse para ser escudriñado de maneras que nunca imaginó. Los demás empleados observarán su comportamiento, el coche que conduce, el reloj que lleva, con quién se casa, a qué colegio van sus hijos, dónde vive, a qué hora llega y a qué hora se va. La cantidad de respeto que te habrás ganado para cuando tomes las riendas estará directamente correlacionada con la percepción que los demás tengan de ti.
Aceptar el reto
Un aspecto que a menudo se evita en el plan de desarrollo de la carrera de la nueva generación es aceptar los retos y tener la posibilidad de fracasar, especialmente si la organización es lo suficientemente grande como para tener divisiones independientes con informes financieros por división. La investigación de Steve Miller, ex alumno de FBCG2 , determinó que, más que cualquier otro factor, la capacidad demostrada de influir en los beneficios es un factor determinante de la probabilidad de éxito de la nueva generación. No hay nada tan estimulante como ver cómo las decisiones que uno toma han tenido un impacto positivo en los resultados financieros y la rentabilidad de la empresa. Sin embargo, no es razonable esperar que la próxima generación haga jonrones en todos los departamentos. En general, la idea es aprovechar los puntos fuertes de la nueva generación y reforzar los puntos débiles.
A la actual generación de líderes puede resultarle útil exponer un proyecto que intentaron desarrollar y que fracasó, así como las lecciones que aprendieron del fracaso. La siguiente generación a menudo sólo ve los éxitos que sus mayores han creado y sabe poco de los riesgos y fracasos que sus líderes han soportado. Los ancianos deben compartir que las lecciones que los formaron son a menudo lecciones aprendidas de sus fracasos, no de sus éxitos.
El consultor de FBCG, Asin Nurani, compartió su reciente encuesta informal sobre los planes de sucesión de los actuales líderes ante la crisis mundial: "La mayoría de los encuestados se inclinó por retrasar la sucesión, razonando que la siguiente generación no está preparada y no puede actuar con decisión. Curiosamente, cuando se les preguntó por la formación que podría prepararse para esos momentos, la mayoría coincidió en que no había ninguna. Irónicamente, cuando se les pidió que reflexionaran sobre sus propias experiencias vitales que mejor les prepararon para el mundo actual, muchos hablaron de épocas más jóvenes en las que se vieron forzados a una situación imprevista y difícil de liderazgo en la empresa familiar, necesitando afrontar la incertidumbre y actuar con rapidez".
Un plan de acción para los miembros de la próxima generación que quieren el puesto más alto
Las empresas familiares que reconocen la necesidad de una conversación intencionada sobre el desarrollo y la evolución continua de la identidad y las habilidades de liderazgo de cada generación tienen un grado significativamente mayor de éxito en las transferencias de propiedad, estructuras familiares sanas y sistemas empresariales. Este trabajo debe ser un plan intencional realizado con la consideración de cada punto de vista generacional.
Hay cuatro aspectos distintos en este trabajo, todos ellos entrelazados y que, en el mejor de los casos, ocurren de forma simultánea y repetida:
- Sé intencional sobre el trabajo y crea un plan. Hacemos planes para lograr los resultados deseados. Si varias generaciones futuras quieren estar en el camino hacia el liderazgo superior, entonces poner a cada uno de ellos en un plan que tiene tanto elementos de desarrollo individualizado como áreas comunes de enfoque puede ayudar a las generaciones futuras a crecer y desarrollarse al mismo tiempo que permite a toda la organización ver su desarrollo en tiempo real.
- Tengan paciencia y sean flexibles con los demás a la hora de aplicar el plan. Los planes requieren inevitablemente una actualización. Permitir que cada next-gen personalice su aprendizaje puede ayudar a todas las partes a entender el "ajuste" y el "potencial". Por último, la paciencia y la flexibilidad permiten a cada participante de la siguiente generación comprender que puede tener diferentes objetivos o aspiraciones en cuanto a liderar la empresa familiar a medida que aprende más sobre la empresa y sobre sí mismo.
- Busque guías sabios para cada persona en desarrollo. Los mentores no familiares, los grupos de pares y los miembros de la junta directiva son grandes opciones. Si el objetivo es el aprendizaje y la preparación para una gran responsabilidad, la próxima generación se beneficiará de tener una variedad de guías en ese proceso. La clave es asegurarse de que todos los guías encajan con los objetivos, valores y cultura de la empresa y la familia.
- Una de las tensiones que observamos entre las generaciones es la escasa afirmación. Da bendiciones a cada miembro de la manera que mejor pueda escuchar. Piense en elogiar el aprendizaje de nuevas lecciones en lugar de limitarse a alcanzar un objetivo financiero. La siguiente generación puede reafirmar a la actual señalando que se apoya en sus hombros. La generación actual puede reafirmar a la siguiente apreciando su energía e innovación. Si partimos de un lugar de gratitud, tenderemos a evitar algunos de los escollos comunes asociados a los procesos de transición de la sucesión y la continuidad.
Conclusión:
Es importante ofrecer oportunidades a los miembros de la familia que buscan ese despacho en la esquina para que pongan a prueba su temple pronto y a menudo, pero con un espíritu de desarrollo profesional. Dirigir cualquier empresa es un trabajo duro. Dirigir una empresa familiar es igual de difícil, pero de forma diferente. Si dirigir la empresa de su familia es algo a lo que aspira, busque oportunidades para demostrar su valor, su curiosidad y su voluntad de anteponer las necesidades futuras de la empresa a su zona de confort.
1 Jennifer Pendergast y Amy Schuman, "Rotational Systems: An Approach to Career Development" The Family Business Advisor