En una serie de grupos de discusión que mi colega Jennifer Pendergast y yo realizamos con gestores de patrimonios, ejecutivos de family offices y miembros de familias atendidas por family offices, la mayoría expresó su preocupación por el desarrollo y la adaptación de los miembros de la familia que van a heredar un patrimonio importante. Al mismo tiempo, encontramos que los servicios en estos asuntos son relativamente escasos.
Aunque las proporciones relativas de cada family office variarán, hace poco pregunté a un colega sobre la proporción de diversas funciones internas que realiza su family office. La distribución era la siguiente:
- Asesoramiento administrativo, jurídico y fiscal - 50 por ciento
- Gestión de inversiones - 40 por ciento
- Desarrollo del capital humano, por ejemplo: desarrollo del liderazgo o asesoramiento - 10 por ciento
Según mi experiencia, la mayoría de las oficinas familiares cumplen principalmente las funciones 1 y 2, y dedican algunos recursos, pero muchos menos, al desarrollo del capital humano.
Si la gestión del impacto psicológico de la riqueza heredada es una tarea fundamental para las familias ricas, ¿por qué se dedican tan pocos recursos a estos objetivos? En mi opinión, hay cuatro razones fundamentales:
- Falta de orientación sobre QUÉ debe abordarse.
- Falta de acuerdo respecto a quién debe gestionar el proceso.
- Falta de claridad en cuanto a cómo debe aplicarse un proceso.
- Falta de acuerdo sobre la financiación del proceso.
No hay una respuesta correcta a ninguna de estas preguntas porque cada familia es única. No obstante, a continuación ofrezco mi punto de vista tras años de trabajo en este ámbito.
¿Qué debería abordarse?
Alienación y aislamiento
Durante un descanso en una reciente reunión familiar me senté junto a una joven de veinticinco años que tenía problemas con los estudios, la carrera y otros asuntos. Hablamos en voz baja durante un buen rato sobre el hecho de que su familia era muy rica y ella iba a heredar una gran cantidad de dinero. Se había graduado recientemente en la universidad, pero no encontraba un trabajo que le interesara. Estaba interesada en la oficina familiar, pero se perdía sistemáticamente las reuniones, las conferencias telefónicas y las citas que se programaban en un esfuerzo por involucrarla en la empresa familiar. Mientras hablábamos, le hice una sugerencia:
"Según mi experiencia, cuando la gente no cumple sus compromisos, suele ser porque hay algo que debería decirse y no se dice".
Con eso, se quedó muy callada.
"Los amigos, los profesores, incluso un antiguo mentor en el negocio familiar, todos dicen que 'cuando mueran, querrán volver como yo'. ¿Cómo puedo decirles lo que realmente pienso: que estoy perdido y confundido y soy muy infeliz?"
La experiencia de esta joven no es inusual entre las familias de los más ricos. En su libro "The Golden Ghetto", Jessie O'Neil comparó el hecho de crecer con riqueza con el de crecer en una cultura de la pobreza: en ambas situaciones se pone mucho énfasis en la privacidad y en guardar secretos. ¿Cómo podría compartir su miseria con personas que sólo ven el lado bueno de crecer con riqueza?
Crecer con riqueza no inmuniza a los herederos de las luchas y tensiones normales del desarrollo humano; sin embargo, a menudo impide que la gente admita abiertamente sus dificultades y busque ayuda cuando es necesario.
Los herederos hablan con frecuencia de sentirse alienados o aislados porque su riqueza excepcional crea un abismo entre ellos y otras personas que encuentran en el curso de sus vidas. La importancia de la privacidad está tan arraigada que incluso sus mejores amigos tienen poca idea de quién es realmente la persona. En algunas familias, la alienación y el aislamiento provocan una caída en el alcoholismo y la drogadicción.
La privacidad es un tesoro legítimo para muchas familias ricas, pero puede crear un "sistema cerrado" que se autoperpetúa: Cuanto menos comuniquemos nuestros problemas, más solos nos sentiremos y más temeremos perturbar el statu quo. Una cultura de aislamiento silencioso puede, para algunas personas, conducir a un deterioro progresivo de la adaptación y la alegría.
Lo más importante que podemos hacer para contrarrestar los riesgos que plantean las experiencias de aislamiento y alienación es crear oportunidades para facilitar un diálogo abierto y constructivo entre los herederos, entre familias con antecedentes similares e incluso dentro de familias más grandes cuando sea posible. Según mi experiencia, cuando se les ofrece la oportunidad de debatir sobre los distintos retos de la riqueza heredada, los herederos aprovechan la ocasión.
Entitlement and Lack of Initiative
Las familias suelen estar preocupadas por las actitudes de derecho y falta de iniciativa de los herederos. De hecho, cuando planteo la pregunta "¿Qué le mantiene despierto por la noche?" a los padres ricos, el "derecho" suele ser una de las preocupaciones más citadas.
La riqueza puede actuar como un amortiguador entre la vida propia y los desafíos de la vida. En este sentido, puede haber demasiado de algo bueno:
- Minar la capacidad de retrasar la gratificación;
- Comprometer las propiedades de incentivo del trabajo hacia los objetivos personales;
- Conducen al aburrimiento;
- Conducen a una "adaptación hedónica" en la que los placeres que se experimentan repetidamente acaban perdiendo su capacidad de ser disfrutados plenamente;
- Crear la "paradoja de la elección": la parálisis en la toma de decisiones derivada de la incapacidad de discriminar entre el abrumador número de opciones de que disponen los herederos como consecuencia de su riqueza.
La preocupación por el derecho surge porque se percibe que los herederos "reciben algo a cambio de nada". En algunas familias, la preocupación por las actitudes de derecho conduce a que la siguiente generación de miembros de la familia se aleje de los puestos de responsabilidad por temor a que sus actitudes de derecho socaven las operaciones empresariales basadas en el mérito. El mensaje implícito no intencionado es una paradoja y difícil de desentrañar: "Como receptor pasivo de riqueza, no se puede confiar en ti para ciertas responsabilidades; así que aléjate y sigue siendo un receptor pasivo de riqueza".
En otras familias, el temor a que el conocimiento de la riqueza venidera debilite la iniciativa y socave la decisión de los herederos de seguir carreras ajenas, lleva a la falta de información e instrucción sobre la gestión de la riqueza y la responsabilidad financiera.
Por último, aunque muchas familias adineradas adoptan la noción de administración de la riqueza en un esfuerzo por transmitir la responsabilidad a los sucesores, esta perspectiva no tiene en cuenta ni integra plenamente la idea -promulgada por mi colega Stuart Lucas y por mí mismo- de que la riqueza debe crearse activamente en cada generación para que perdure en el tiempo. La administración puede sugerir un enfoque pasivo para mantener el statu quo y podría incluso agotar el espíritu empresarial que la mayoría de los creadores de riqueza desearían ver en sus descendientes. Nosotros preferimos la práctica de la administración empresarial, que pretende promover y alimentar los esfuerzos empresariales de las generaciones siguientes.
No hay una forma definitiva de abordar estas cuestiones porque cada familia es diferente. Sin embargo, según mi experiencia, las familias que mejor se desenvuelven en estos asuntos invierten recursos en una educación estructurada y continua sobre el patrimonio, y sobre el patrimonio familiar en particular. Los temores de que un exceso de información socave los esfuerzos por enseñar la responsabilidad son infundados. De hecho, las familias con más dificultades parecen ser las que proporcionan menos información a los herederos, tal vez porque es más probable que traten a los herederos como incapaces de asumir la responsabilidad adecuada, creando así el dilema que tanto les preocupa.
Muchas personas desearían tener directrices específicas sobre cuándo y cuánta información financiera proporcionar. Sin embargo, creo que esto debe ser abordado por cada familia de forma reflexiva y estructurada para adaptar activamente los esfuerzos educativos a las necesidades y cualidades de la propia familia.
Independencia y autonomía
En varias entrevistas que realicé a familiares de entre 20 y 30 años, compartieron las siguientes reflexiones sobre ser un heredero:
"Las decisiones son siempre más complejas. Tienes que pensar en los planes prenupciales y patrimoniales porque de eso hablan otras personas de la familia."
"No tener un sentido de tu propia identidad porque estás viviendo a la sombra de otra persona".
"Por mucho que quiera a mi familia, a veces siento que lo que me piden, lo que esperan que participe, lo que me dan oportunidades, se interpone en mi camino para intentar vivir mi propia vida y encarrilarla."
Vivir a la sombra de otro puede ser insoportable: Las elevadas expectativas que surgen al seguir a un predecesor de extraordinario éxito pueden ser irreales, insostenibles y agobiantes. Puede significar no ser conocido por lo que uno es, sino por cómo se compara con los demás. Cuando la riqueza es el resultado de los logros de otra persona, puede ser difícil dar mucho valor o satisfacción a los logros personales porque siempre existe la sospecha de que el éxito es, al menos en parte, el resultado de los esfuerzos de otra persona o de la riqueza resultante.
Algunos herederos temen no ser queridos o admirados si no son ricos y desconfían de los motivos de sus amigos y conocidos.
Los herederos que gestionan con más éxito el impacto de su riqueza son capaces de establecer identidades personales y trayectorias vitales que se ven reforzadas por su riqueza, no subsumidas por ella. Paradójicamente, esto es aún más difícil en las familias que aplican sofisticados sistemas de gobierno familiar, porque las exigencias de participación que se imponen a los herederos pueden alejarlos significativamente de sus carreras y relaciones fuera de la familia.
Según mi experiencia, los herederos que reciben asesoramiento explícito sobre sus fortalezas personales, trayectorias educativas, objetivos profesionales y sobre cómo gestionar las numerosas exigencias conflictivas de la participación familiar y el desarrollo personal obtienen mejores resultados en la creación de identidades funcionales independientes.
¿Quién debe gestionar el proceso?
Los miembros de la familia y los asesores me preguntan a menudo cuál es la mejor manera de plantear estas cuestiones sin ofender a otros miembros de la familia. En mi opinión, plantear directamente estas preocupaciones es la mejor manera de introducir el tema en una familia. Sin embargo, reconozco que el enfoque directo puede ser ocasionalmente contraproducente; un camino alternativo es hacer preguntas dirigidas a las partes clave y luego dejar que surja una decisión en el momento adecuado. Algunos ejemplos de preguntas útiles son "¿Ha pensado alguna vez en cómo puede afectar la riqueza heredada a los miembros de la familia?" o "¿Podemos ser más proactivos en la gestión del impacto de la riqueza heredada?". Estas preguntas no están diseñadas para provocar un debate, sino para fomentar la reflexión y el diálogo.
En las familias más grandes y en las que cuentan con una estructura formal de gobierno, el Consejo de Familia, un Comité Ejecutivo o un Comité de Educación podrían comenzar la planificación. En las familias más pequeñas y en las que no tienen una estructura formal de gobierno, un miembro veterano de la familia podría "defender" el proceso a medida que avanza. La gestión eficaz de este proceso requerirá la capacidad de ver las necesidades de una familia de manera objetiva y de comunicar estas necesidades a otros miembros de la familia con claridad, y sin insinuaciones de crítica o juicios negativos - ¡un trabajo difícil, sin duda! Por eso, a medida que el proceso toma impulso, deben participar personas externas objetivas y de confianza.
Cómo poner en marcha el proceso
Muchas familias y las entidades que las atienden han realizado algún esfuerzo previo para abordar el impacto psicológico de la riqueza heredada. Estos esfuerzos suelen comenzar y terminar con una o dos sesiones durante una reunión familiar. Yo propongo un enfoque muy diferente.
En una reunión reciente, mi colega John Ward sugirió que las familias propietarias de empresas consideraran la posibilidad de crear un Comité de Recursos Humanos de la Familia (CRF). Propongo que los herederos también estén bien atendidos por un FHRC establecido por las familias ricas y sus oficinas familiares.
El FHRC, tal y como se concibe, es una entidad que emprende un programa de desarrollo continuo que abordará cuestiones de impacto patrimonial a lo largo de la vida.
El FHRC:
- Organizar reuniones periódicas sobre cuestiones psicológicas y de desarrollo, y ofrecer oportunidades para que los herederos compartan sus experiencias con otros herederos;
- Desarrollar un plan personalizado de educación financiera para los miembros de la familia;
- Proporcionar asesoramiento profesional y educativo a los miembros de la familia, y ayudarles a identificar trayectorias profesionales dentro y fuera de las empresas familiares;
- Remitirse a recursos externos cuando sea necesario;
- En general, considera que su mandato es ayudar al desarrollo y al crecimiento personal continuo a lo largo de la vida de cada miembro de la familia.
El FHRC estaría formado por una combinación de miembros de la familia y partes independientes externas que podrían aportar opiniones objetivas sobre las necesidades y los recursos personales. Los terceros independientes son un elemento importante del FHRC porque pueden gestionar más fácilmente las comunicaciones confidenciales y posiblemente difíciles con los miembros de la familia sin poner en riesgo sus relaciones personales.
Aunque la responsabilidad principal de la familia sobre el FHRC podría recaer en los líderes familiares actuales, los representantes de las generaciones sucesivas -miembros de la familia de entre 20 y 30 años- podrían tener representación en el Comité.
Los ejecutivos de las family offices probablemente no formarían parte del comité, a menos que se les encargue específicamente de los recursos humanos de la familia, porque no querríamos que complicaran sus relaciones profesionales con los miembros de la familia. Las family offices multifamiliares podrían crear un CCHF que atendiera las necesidades de varias familias.
En mi opinión, la presentación de la idea de un CCHF a una familia o a sus órganos de gobierno será valiosa en sí misma, al estimular la conversación y provocar la adopción de medidas para abordar algunas de las necesidades que se abordan en este artículo.
¿Cómo se financiará el proceso?
Esta es una cuestión tanto de valores como de finanzas, y cada familia tendrá que abordar la cuestión de manera reflexiva y constructiva. Sin embargo, si los líderes familiares creen -como yo creo- que la familia en su conjunto se beneficia del desarrollo exitoso de cada miembro individual, entonces el proceso debería ser financiado por la familia en su conjunto.
Conclusión
Recientemente me senté con tres hermanos que eran herederos de tercera generación de una riqueza significativa. Todos ellos tenían más de 30 años, tenían títulos de postgrado y estaban haciendo carrera en el negocio global de su familia. No necesitaban trabajar por motivos económicos y, desde luego, no necesitaban trabajar en la empresa familiar.
Los tres hermanos demostraron un alto nivel de competencia, trabajo en equipo y comodidad con ellos mismos y con su riqueza.
Se trataba de una familia muy funcional con una riqueza considerable. Reflexionando sobre esta observación, les pedí que compartieran sus opiniones sobre lo que había contribuido a su éxito en la gestión del impacto de su riqueza. Cada uno de ellos pensó en la pregunta durante unos instantes y luego respondió de forma independiente:
"No hemos conseguido demasiado pronto".
"Pasamos mucho tiempo juntos mientras crecíamos y llegamos a conocernos muy bien".
"Entendemos y apreciamos el legado, la empresa y las historias que hay detrás".
Mis sugerencias en este artículo se ofrecen con la esperanza de que cada heredero pueda compartir experiencias similares a las descritas por estos tres hermanos.
Publicado anteriormente en:
NMS Exchange: The NMS Management
Investment Bulletin for the Wealth
Management Community
Febrero 2012