Las personas son importantes, por lo que la gestión de los recursos humanos también lo es. Esto es cierto en todas las empresas, pero los recursos humanos son aún más importantes en las empresas familiares por las siguientes razones:

  • Las empresas familiares suelen tratar a los empleados -sean o no familiares- como si fueran de la familia, lo que hace que se preste más atención y se ejerza más presión sobre la necesidad de tratar las cuestiones de RRHH con gran cuidado y respeto.
  • La dinámica familiar complica el entorno emocional de una empresa familiar.
  • Las relaciones familiares y la reputación de la familia están en juego.
  • El sustento y la fortuna de las familias empresarias suelen estar ligados a las empresas que dirigen, por lo que necesitan maximizar el valor del negocio.

Debido a estos factores y a las múltiples relaciones que existen en las empresas familiares, la función de RRHH tiene aún más potencial para contribuir a la vitalidad tanto de la empresa como de la familia.

Estudios recientes indican que las empresas con una plantilla comprometida activamente registran un crecimiento de los beneficios por acción 2,6 veces superior al de sus homólogas con empleados no comprometidos.De hecho, más de 30 estudios han correlacionado el compromiso de los empleados con variables como la mejora de las ventas, los beneficios, la productividad y el servicio al cliente, junto con la disminución de la rotación, el absentismo, los defectos de los productos y los incidentes de seguridad[ii] Aunque los RRHH puedan parecer una función empresarial relativamente "fácil", crear sistemas bien pensados que maximicen el compromiso, la productividad y la satisfacción no es nada sencillo, y requiere un enfoque estratégico tanto para la elaboración de las prácticas de RRHH como para su implementación.

Entender los RRHH

La definición convencional de RRHH es la variedad de actividades necesarias para gestionar a los empleados y las políticas y prácticas relacionadas con ellos en una empresa. Nosotros preferimos una visión más amplia de los RRHH que incluya todas las actividades relacionadas con el "ciclo de vida" de los RRHH dentro de una empresa, junto con las características culturales basadas en valores que informan cada etapa de ese ciclo de vida. Los cinco componentes se describen brevemente a continuación:

  • Reclutamiento: La selección de personal consiste en encontrar a las personas adecuadas para contratar. Creemos que es más eficaz y eficiente hacer una importante reflexión previa formulando preguntas clave sobre lo que es mejor para la empresa y la familia, y luego utilizar las respuestas y los temas que surgen para identificar posibles candidatos de dentro y fuera de la familia.
  • Selección: La selección es el paso natural después del reclutamiento, que consiste en elegir a los mejores candidatos para contratar de entre el pequeño grupo de candidatos que ha considerado más seriamente. Mientras que muchas empresas familiares abordan la selección de manera casual e informal, nosotros recomendamos un enfoque sistemático de la selección.
  • Incorporación: La incorporación es la forma específica de incorporar a los nuevos empleados a la empresa. Conocido más estrechamente como "orientación", el onboarding se concibe mejor como una forma importante de integración, un programa y un proceso continuos que ayudan a asimilar a los empleados sin problemas en la empresa. El enfoque óptimo de la incorporación adopta una visión a largo plazo del proceso, que se desarrolla a lo largo de meses y no de días, y se basa en la idea de que la llegada de nuevos empleados supone una fusión bidireccional, que crea valor tanto para la empresa como para los nuevos empleados y la familia.
  • Desarrollo: El desarrollo es el medio por el cual usted hace crecer las capacidades de su gente, alineadas con la estrategia, la visión, la cultura y las necesidades de la empresa. En nuestra opinión, un sistema de desarrollo ideal refleja un proceso continuo de aprendizaje y crecimiento. El proceso de desarrollo incluye la gestión sensible de la revisión y el desarrollo de los empleados familiares y no familiares con un enfoque en la mejora continua de la capacidad de la empresa para desarrollar a su gente.
  • Salida: Creemos que, independientemente de si la salida es voluntaria o involuntaria, y de si es probable que la persona vuelva a la empresa en el futuro o no, es importante desarrollar un proceso que ayude a los empleados a salir de la empresa de la forma más beneficiosa para ambas partes. Además, un proceso de salida eficaz ayuda a evitar que la salida de un miembro de la familia de la empresa se convierta en una salida de la familia.

¿Quién es el responsable de la gestión de los recursos humanos?

La función de RRHH no es sólo responsabilidad del departamento de RRHH. Todos los directivos deberían ser conscientes de su papel a la hora de fomentar culturas corporativas fuertes, basadas en el rendimiento y en los valores. Esto es fácil de percibir en las empresas en fase inicial, que suelen ser demasiado pequeñas para justificar un departamento de RRHH independiente. Sin embargo, incluso si su empresa ha salido de la fase emprendedora y emplea recursos de RRHH dedicados, puede mantener viva la llama emprendedora continuando con la implicación de los directivos de primera línea en los procesos clave de RRHH.

RRHH puede y debe ser un socio estratégico dentro de la empresa, en lugar de una mera función administrativa centrada en las transacciones. A pesar del valor potencial de RR.HH., demasiadas empresas no utilizan esta función de forma estratégica, relegándola a un papel administrativo o de vigilancia del "personal", centrándose en los detalles de la experiencia de los empleados o en la aplicación superficial de políticas rutinarias. De este modo, RRHH se convierte más en un bibliotecario metafórico que mueve los dedos que en un socio de confianza y generador de valor. Estas empresas están perdiendo oportunidades potencialmente mayores para crear valor en múltiples dimensiones - o al menos para involucrar a RRHH cuando se trata de cuestiones complejas relacionadas con los empleados y la cultura.

Cada vez hay más pruebas del valor estratégico de RRHH - tanto de las personas como de los sistemas/procesos involucrados. Una de ellas es el aumento del director de recursos humanos o CHRO (Chief Human Resources Officer). En un reciente artículo de Harvard Business Review se señala que los responsables de RRHH de muchas empresas dependen ahora directamente del director general (en lugar del director de operaciones o del director financiero) y actúan como asesores clave del alto ejecutivo y del consejo de administración, lo que exige un mayor nivel de liderazgo y habilidades estratégicas[iii].

Ingredientes esenciales de los RRHH y la empresa familiar

Dado que el rendimiento de su empresa depende en gran medida de su personal, los recursos humanos contribuyen de forma crucial al rendimiento superior de las empresas familiares. Por lo tanto, maximizar la eficacia de sus sistemas y prácticas de RRHH ayudará a maximizar su rendimiento en general. Creemos firmemente que RRHH puede ser un facilitador en lugar de un disuasor, un constructor en lugar de un bloqueo, un socio en lugar de un actor periférico. En resumen, el papel ideal de RRHH es el de un verdadero defensor del compromiso de todos los recursos de la empresa, no sólo de los humanos. En muchas empresas, esto significará dar pasos claros y prácticos para la transición de RRHH a un papel más estratégico.

Si la propiedad de su empresa y la alta dirección ya consideran a los RRHH como un socio estratégico, entonces va por buen camino. Si no es así, tendrá que demostrar el valor estratégico que puede aportar la función de RRHH. Según nuestra experiencia, esa demostración comienza con la adopción de una visión holística y estratégica de la función de RR.HH. dentro de la empresa en general: tome la iniciativa de comprender la empresa en general, no sólo su área funcional. Si se trabaja de forma proactiva con otras áreas funcionales para entender sus objetivos y desafíos, y luego se ofrecen soluciones apropiadas basadas en los RRHH que ayuden a cada función y al negocio en su conjunto, en última instancia será visto como un socio estratégico por muchos otros.

Las empresas familiares se enfrentan a una complejidad añadida en lo que respecta a la gestión de los recursos humanos. A diferencia de las empresas no familiares, las empresas familiares tienen muchas dimensiones superpuestas y capas de complejidad que navegar debido a la integración de los sistemas familiares, empresariales y de propiedad. Nuestra experiencia en el tratamiento de cuestiones complejas de RRHH en una serie de empresas familiares ha dado lugar a un modelo dinámico y de múltiples capas de RRHH en las empresas familiares, como se representa en la figura siguiente:

Los valores, la visión y el propósito de la familia son el centro de nuestro modelo, que ilustra el papel crucial que desempeñan estos componentes en el establecimiento de una plataforma fundacional a partir de la cual puede funcionar la empresa. La visión, el propósito y los valores de la familia influyen y dan forma a todos los aspectos de la empresa, incluida la cultura y los cinco componentes del ciclo de los recursos humanos. El modelo es multidireccional y dinámico por naturaleza, lo que significa que cada componente está influenciado por los demás y, a su vez, influye en ellos. La cultura, aunque no es una etapa o fase específica del ciclo de vida de los RRHH, influye en todas las etapas de dicho ciclo.

Encontrar enfoques "ambos" para el dilema empresa/familia

Cuando se enfrentan a decisiones difíciles relacionadas con los recursos humanos, muchas familias propietarias de empresas y ejecutivos de empresas familiares sienten que tienen que elegir entre la familia y el negocio. ¿Qué debe prevalecer? Esta pregunta suele estar directamente relacionada con las políticas y prácticas de RRHH. En general, ¿las decisiones de RRHH tienden a favorecer a la empresa o a la familia? Por ejemplo, ¿se relajan los criterios de contratación cuando se contrata a miembros de la familia, o se hacen obligatorios niveles más altos de cualificación y experiencia?

La pregunta de familia o empresa es la pregunta equivocada. No se trata de "una cosa o la otra", sino de "ambas cosas". Creemos que hay que encontrar enfoques que sean los mejores para la empresa y la familia. Hay una escuela de pensamiento creciente sobre el poder de la paradoja en la empresa familiar. Este enfoque considera que las empresas familiares con más éxito tienen una capacidad bien desarrollada para aceptar la paradoja, convirtiendo cada "o" en un "y", en lugar de evitar la cuestión y elaborar compromisos subóptimos[iv] Este enfoque de "y" puede ser muy útil para gestionar las paradojas comunes de las empresas familiares relacionadas con las funciones de RRHH, incluyendo la tradición y el cambio, basado en el mérito y basado en el derecho, y exclusivo e inclusivo. Al aceptar las paradojas como problemas especiales que no pueden ser "resueltos" pero sí gestionados, muchos líderes encuentran enfoques innovadores que valoran y aprovechan el poder de ambos elementos de la paradoja, a menudo de forma que se refuerzan mutuamente.

Al reconocer las complejidades inherentes a la empresa familiar, gestionar las paradojas ocasionales y adoptar un enfoque más estratégico de las cuestiones de RR.HH., estará bien posicionado no sólo para gestionar los problemas actuales, sino también para anticipar eficazmente las complejidades futuras. Hacerlo le permitirá crear valor a largo plazo para su empresa y la familia.

i] Marcia Conner, "Now that People Finally Matter to Businesses, HR Is the Next Big Thing", Fast Company, 30/9/11.
[ii] Como se señala en Kevin Kruse, "Employee Engagement: The Wonder Drug in Customer Satisfaction", Forbes, 1/7/14.
[iii] Ellie Filler y Dave Ulrich, "Why Chief Human Resources Officers Make Great CEOs", Harvard Business Review, 12/14.
[iv] Para saber más sobre cómo entender y manejar la paradoja en la empresa familiar, véase Amy Schuman, Stacy Stutz y John L. Ward, Family Business as Paradox (Nueva York: Palgrave Macmillan, 2010).

Se puede encontrar más información sobre este tema en Recursos humanos en la empresa familiar: Cómo maximizar el poder de su gente de David Ransburg, Wendy Sage-Hayward y Amy M. Schuman. Lleno de estudios de casos, marcos de referencia y herramientas prácticas, este libro aborda cómo anticipar y gestionar con éxito los problemas y las oportunidades de las personas en una empresa familiar.

240 páginas, tapa dura publicada por Palgrave Macmillan, 2015.