La gestión del riesgo en la empresa familiar: es algo más que financiero

Todas las empresas se enfrentan al riesgo, y las empresas familiares no son una excepción. Por lo general, se considera que las empresas familiares adoptan un enfoque más conservador a la hora de gestionar sus operaciones empresariales, por lo que a menudo se les considera más reacias al riesgo que sus homólogas no familiares. Según el artículo de la Harvard Business Review "What You Can Learn from Family Business" (Lo que se puede aprender de las empresas familiares), éstas "renuncian al exceso de rentabilidad disponible durante los buenos tiempos para aumentar sus probabilidades de supervivencia durante los malos".

Cuando se trata de gestionar el riesgo, es importante preguntarse: ¿Cómo influye su dimensión familiar en su apetito por el riesgo? ¿Cómo gestiona las diferencias de tolerancia al riesgo entre los miembros de la familia? ¿Qué proceso tiene en marcha para comunicar las decisiones que pueden implicar un mayor riesgo con el fin de construir la alineación y la comprensión dentro de las partes interesadas clave?

Para ayudar a responder a estas preguntas, definiremos los tipos de riesgo a los que se enfrentan las empresas familiares y exploraremos cómo pueden adoptar un enfoque intencional para identificar y gestionar los riesgos de sus negocios. A continuación, examinaremos cómo medir y supervisar los riesgos a medida que surgen. Por último, compartiremos cómo reforzar la comunicación de este proceso dentro de la empresa familiar para que las decisiones en torno al riesgo se comprendan mejor y se racionalicen o expliquen.

Tipos de riesgo en la empresa familiar

Con demasiada frecuencia, la palabra "riesgo" evoca la sensación de peligro, incertidumbre y probabilidad de pérdida, sin reconocer la ventaja potencial inherente a las buenas decisiones empresariales. Para nuestros debates, adoptaremos el símbolo chino del riesgo que combina dos componentes: peligro y oportunidad. Esta definición capta perfectamente tanto la esencia del riesgo como los problemas de centrarse únicamente en la reducción del mismo.

Hay muchos ámbitos en los que puede surgir una pérdida o una ganancia (oportunidad) en el contexto de una empresa familiar:

Riesgo financiero: El potencial de ganancia o pérdida a nivel financiero medido en términos de ingresos, rendimiento de la inversión, rendimiento de los fondos propios, valor para el accionista, rentabilidad, nivel de endeudamiento, gastos de capital y flujo de caja libre. El riesgo financiero es el significado más común del término dentro de un contexto empresarial.
Riesgo de rendimiento: La posibilidad de que aumente o disminuya el rendimiento de la empresa. Las decisiones incluyen operaciones, producción, materiales y recursos humanos. Un ejemplo de riesgo de rendimiento es la compra de una nueva máquina para reducir potencialmente el tiempo de producción.
Riesgo de reputación: El potencial de ganancia o pérdida de la posición o estatus de la familia y la empresa, incluyendo su nombre, marca y productos o servicios. Las decisiones incluyen la ética, la seguridad, la calidad, la innovación y la sostenibilidad.
Riesgo de relación:
- No familiar: El potencial para consolidar o debilitar la relación y la confianza con los clientes, empleados, proveedores y otras partes interesadas. Las decisiones incluyen las contractuales, financieras, de procedimiento, de comunicación y de seguridad. El riesgo reputacional y el riesgo de relación están estrechamente relacionados entre sí. El riesgo relacional es mayor para las empresas familiares, por ejemplo, a la hora de tomar decisiones sobre despidos, debido a la lealtad y a las estrechas relaciones que muchas empresas familiares establecen con sus empleados no familiares.
- La familia: El potencial para fortalecer o disminuir la confianza y la cohesión dentro de la familia. El riesgo de relación familiar es similar al riesgo de relación, salvo que se centra en las relaciones familiares y el legado familiar. Estas decisiones no tienen una orientación meramente financiera, ya que pueden afectar a los medios de vida y a la calidad de vida de padres, tíos, hermanos, primos y otros miembros de la familia.
Riesgo para la seguridad: Potencial de crear daños o de aumentar la protección de las personas, así como de los bienes materiales o propiedades. Las decisiones incluyen el cumplimiento, la normativa, la formación, el funcionamiento y los procedimientos.

Decisiones de la empresa familiar y apetito de riesgo

Un marco para dialogar sobre el riesgo es fundamental para alinear a las partes interesadas en el riesgo e incorporar la gestión del riesgo en las decisiones de su empresa familiar. El marco empieza por descubrir y articular el "apetito de riesgo" de su empresa familiar. Lo más probable es que el apetito por el riesgo haya evolucionado a lo largo de la vida de su empresa familiar y que siempre haya formado parte de la toma de decisiones. Identificar el apetito de riesgo de su empresa familiar ayuda a alinear formalmente a las partes interesadas en torno al riesgo y a imbuir más profundamente la gestión del riesgo en el proceso de toma de decisiones de la empresa. El apetito de riesgo puede definirse como la cantidad y el tipo de riesgo familiar y empresarial que la empresa familiar está dispuesta a asumir para alcanzar sus objetivos estratégicos financieros y no financieros. Lo que hace que las declaraciones de apetito de riesgo sean únicas para las empresas familiares es la influencia de los valores y la visión de la familia en la forma de ver y gestionar el riesgo. Tras considerar las aportaciones de la familia, el equipo de dirección y el consejo de administración pueden elaborar una declaración de apetito por el riesgo que defina los límites.

Por ejemplo, una de nuestras familias clientes valora la proximidad geográfica de los miembros de la familia y ve el crecimiento fuera de su núcleo geográfico como un riesgo para la cohesión familiar. También valoran la libertad de elección individual y apoyan el crecimiento individual. En su marco de gestión de riesgos, establecieron que el crecimiento del negocio más allá de su núcleo geográfico es una opción a considerar si un miembro de la familia elige vivir en la zona geográfica más lejana. Para mitigar el riesgo para la cohesión familiar, la empresa proporciona un presupuesto anual para los viajes de esa rama de la familia a su país.

Medición del riesgo con criterios cuantitativos y cualitativos

Para que la declaración de apetito por el riesgo cobre vida y se incorpore sólidamente a la toma de decisiones estratégicas, se necesitan criterios cuantitativos y cualitativos para medir el riesgo. Esta información orienta al consejo de administración y a la dirección en las decisiones de asignación de recursos sobre dónde desplegar el talento y el capital. También permite a ambos equipos tomar decisiones más rápidas y centrarse en la gestión del riesgo dentro de los límites establecidos.

Los criterios cuantitativos son mediciones representadas por indicadores numéricos que son objetivos y verificables, como los ratios financieros o las puntuaciones de una encuesta de satisfacción del cliente. Cuando piense en desarrollar criterios cuantitativos, considere la posibilidad de utilizar un enfoque de umbral-objetivo para su medición. Esto proporciona un rango para los criterios, siendo el objetivo o mejor el logro preferido y el umbral el logro mínimo. Una vez establecidas las relaciones entre el umbral y el objetivo, se puede modelar la decisión estratégica.

Algunos ejemplos de criterios cuantitativos son:

Porcentaje del capital total o importe en dólares del capital social comprometido en la decisión
Liquidez para mantener en el negocio
Tasa de reinversión en la empresa
¿Reservar el capital y el talento para otras oportunidades en los próximos 3 años? ¿En los próximos 5 años?
Ratio de solvencia
Impacto en la volatilidad de los beneficios
Impacto en la calificación crediticia

En cambio, los criterios cualitativos son subjetivos y difíciles de verificar. Pero lo que les falta en términos de certeza, lo compensan en términos de contexto para las percepciones de riesgo de las partes interesadas. Desempeñan un papel importante a la hora de identificar las limitaciones en cuanto a la viabilidad de una determinada decisión estratégica que pueden no ser fácilmente evidentes a partir de las medidas cuantitativas únicamente. Algunos ejemplos de criterios cualitativos son

¿Cómo contribuye la participación en esta actividad a la consecución de nuestra visión familiar?
¿Cuál será el impacto en la reputación de la familia?
¿Cuál será el impacto en la marca de la empresa?
¿Cómo aprovecha nuestras competencias básicas?
¿Tenemos capacidad de liderazgo y gestión disponible?

Para gestionar el riesgo, hay que medirlo. Aquí es donde entran en juego los criterios cualitativos y cuantitativos. La declaración de apetito por el riesgo establece los límites y, cuando se combina con criterios cualitativos y cuantitativos, el consejo de administración y el equipo directivo tienen la orientación necesaria para tomar decisiones que se ajusten a las preferencias de riesgo de la empresa familiar.

Gestión de riesgos y comunicación continua dentro de la familia más amplia

La gestión de los riesgos en la empresa familiar puede ser un asunto complicado, dadas las diferentes personalidades y muchos otros matices que pueden existir en este entorno único. La comunicación continua con todas las partes interesadas clave es fundamental para el éxito de la capacidad de la dirección para gestionar los riesgos de forma eficaz. Algunos consejos importantes para fomentar la alineación entre los miembros de la familia en torno al riesgo son:

Desarrollar un nivel de conocimiento de base común en todos los actores clave. Invierta en la formación y el desarrollo de la familia, los propietarios y la dirección. Un sólido conocimiento de base sobre la empresa y su sector proporcionará una base formada para la toma de decisiones.
Garantizar la disponibilidad de datos e información de calidad para todas las partes interesadas. Ser transparente y abierto con la información relativa a la decisión y sus posibles riesgos y oportunidades. Proporcionar información de gestión oportuna para ayudar a todos los implicados a hacerse una idea más clara de las posibles ventajas y desventajas de la decisión.
Establecer criterios útiles para la toma de decisiones. Comprenda los criterios más importantes en los que se basará la decisión. Además, realice una evaluación utilizando cada uno de los tipos de riesgos definidos en este artículo, así como otros a los que pueda enfrentarse. Este proceso ayudará a poner de relieve lo que es importante para quienes se verán afectados por la decisión.
Identificar las excepciones a la no alineación. A menudo hay consenso en muchos aspectos de una decisión o evento y sólo unas pocas áreas de desalineación. Por lo tanto, es útil identificar las áreas en las que existe alineación y centrar la atención en aquellas en las que se requiere un mayor acuerdo.
Reformular la no alineación. A veces la falta de alineación puede convertirse en una fuente de tensión y conflicto por la sensación de "no estás de acuerdo conmigo". En esos momentos pueden surgir insultos y otros comportamientos negativos. En lugar de ello, intenta enmarcar el desajuste como una oportunidad para comprender mejor las prioridades y los intereses, así como para crear cohesión entre los implicados.
Ayudar a la familia a volver a pensar a nivel macro. A veces, las decisiones y conversaciones relacionadas con el riesgo pueden llevar a las familias, la dirección y los propietarios a la maleza, donde pierden de vista su visión, sus objetivos y el panorama general. Vuelva a centrar el debate revisando la dirección y las prioridades estratégicas de alto nivel.

El fomento de la alineación en torno al riesgo comienza con la existencia de un proceso acordado para la toma de decisiones sobre cuestiones estratégicas antes de tomar una decisión. Continúa con un buen conjunto de preguntas de debate y un diálogo relacionado con el futuro de la empresa familiar para desarrollar un consenso sobre cómo integrar las decisiones relacionadas con lo que necesita la empresa, los objetivos generales de la familia, las necesidades y deseos individuales de la rama familiar y las necesidades y deseos individuales. Algunas de estas preguntas son

¿A qué ritmo necesita la empresa reinvertir los beneficios para seguir siendo competitiva en nuestros mercados?
¿Qué riesgo corre nuestra empresa familiar y nuestra familia si no reinvertimos adecuadamente?
¿Cuál es el riesgo para la cohesión familiar si no hacemos crecer la empresa para crear más oportunidades de liderazgo y empleo para los miembros de la familia?
¿Qué limitaciones tenemos que afectan a nuestro compromiso de capital con la empresa familiar?
¿Hasta qué punto queremos que nuestra inversión en la empresa familiar genere liquidez personal frente a la reinversión en el negocio?
¿Preferimos un negocio centrado o más bien un negocio diversificado?
¿Hasta qué punto se identifican los miembros de la familia con la empresa?

Cuando no se puede lograr una alineación suficiente

A veces, una familia no puede lograr una alineación suficiente sobre las opciones estratégicas y el riesgo que las acompaña. En estos casos podría:

Reduzca la parte de riesgo de su empresa familiar aliándose con otro grupo a través de una empresa conjunta.
Incorporar a la oportunidad otra empresa familiar u otro socio de capital.
Segmentar la oportunidad y financiarla con el capital de los miembros de la familia que sí quieran participar.
Establecer una clase de capital con una rentabilidad más predecible y menos arriesgada para aquellos propietarios cuyo apetito personal por el riesgo se haya desviado del grupo.
En el extremo, consolidar el grupo de propietarios.

Una alineación insuficiente en cuestiones estratégicas y el consiguiente riesgo para el capital pueden gestionarse estructuralmente. Las relaciones familiares pueden protegerse ante una alineación insuficiente teniendo opciones estructurales que permitan a la empresa ejecutar su estrategia. El hecho de tener opciones en sí mismo es lo que a menudo hace que los miembros de la familia sean más pacientes con su capital.

¿Por dónde empezar?

Empezar el debate en la sala de juntas o en una reunión de propietarios ayuda a que la familia y la junta directiva se familiaricen con las realidades de la empresa y a obtener la aportación y el compromiso de la familia. Involucrar al equipo directivo en estas discusiones en el momento oportuno es fundamental para la ejecución efectiva de la toma de decisiones dentro de su marco de gestión de riesgos. La orientación proporcionada profundizará su compromiso y será apreciada.

Estas discusiones iniciales probablemente se sentirán muy intangibles, por lo que será importante desarrollar un nivel de comodidad con la ambigüedad. La familia tendrá que superar esta fase y trabajar para crear la versión 1.0 de su marco y plan de gestión de riesgos. A continuación, podrán aplicar la versión 1.0 de su plan a la hora de tomar decisiones estratégicas a medida que avanzan, actualizando y evolucionando el marco para adaptarlo a las nuevas realidades como parte fundamental de la gestión de la empresa familiar.

Herramienta para iniciar la conversación sobre la gestión de riesgos

Esta herramienta es una guía para iniciar la conversación sobre gestión de riesgos con su grupo de propietarios familiares y su equipo ejecutivo. Analice las respuestas buscando las áreas de alineación en las respuestas y las áreas donde hay puntos de vista divergentes. Utilice los resultados para impulsar el debate sobre el apetito de riesgo de su empresa familiar y el desarrollo de su marco de gestión de riesgos. Haga clic aquí para acceder a la guía de conversación sobre la gestión del riesgo.