Una de las preguntas más comunes que escuchamos de las familias propietarias de empresas es la solicitud de ayuda para crear responsabilidad. A menudo, la pregunta se centra en el comportamiento de un miembro específico de la familia que trabaja en la empresa, pero a veces se tiene la sensación de que falta responsabilidad en toda la empresa. En cualquier caso, la solución al problema casi siempre requiere ajustes tanto organizativos como individuales.

La solución empieza por aclarar qué se entiende por "responsabilidad". La responsabilidad está presente cuando los individuos son diligentes y serios a la hora de cumplir sus compromisos y cuando un sistema es minucioso e inquebrantable a la hora de exigir a sus miembros que cumplan sus compromisos. La responsabilidad está ausente cuando los individuos son frívolos, casuales o directamente no se comprometen a cumplir sus promesas y cuando una organización hace la vista gorda ante el continuo fracaso en este sentido.

Creemos que en la responsabilidad siempre influyen tanto los aspectos individuales como los organizativos.

Las empresas crean una cultura de responsabilidad insistiendo en que todos los empleados tengan muy claras sus responsabilidades y objetivos laborales y que entiendan lo que se necesita para alcanzar sus objetivos (por ejemplo, alcanzar un objetivo de ventas, informar puntualmente, reducir los gastos generales). La claridad se garantiza mediante la descripción de los puestos de trabajo, un organigrama con líneas claras de responsabilidad y autoridad, y un proceso anual de revisión del rendimiento.

Más allá de la claridad, los objetivos y las funciones de la organización deben ser realistas y alcanzables, y los individuos deben ser responsables de cumplir sus objetivos. Esto no implica que los individuos sean despedidos por no alcanzar los objetivos, sino que las expectativas de rendimiento se tomen en serio y que el incumplimiento de los resultados acabe afectando a la remuneración, las oportunidades de promoción e incluso el empleo.

Un gran error que cometen muchas empresas familiares es centrarse exclusivamente en los individuos como problema, en lugar de ver la falta de responsabilidad como un síntoma de un sistema de gestión débil. Por ejemplo, consideremos la situación en la que Ken -hijo del fundador- parece ir a la deriva en su papel de director de ventas. Se centra en las ventas y las relaciones con los clientes. Considera (quizás correctamente) que puede alcanzar sus objetivos de ventas haciendo el trabajo él mismo, y no quiere distraerse con interminables reuniones corporativas. Después de todo, este enfoque le ha convertido en el mejor representante de ventas durante muchos años seguidos.

Sin embargo, el hermano de Ken -el director financiero- y su padre, el director general, están cada vez más frustrados por el hecho de que Ken no cumpla con todas sus responsabilidades. Consideran que su falta de atención a su equipo de ventas y a las reuniones de personal es una falta de responsabilidad dentro del ámbito completo de sus responsabilidades. A menudo lamentan la terquedad de Ken a puerta cerrada. Cuando otros empleados acuden al padre o al hermano de Ken para quejarse de su comportamiento, se ven obligados a aceptar que Ken no muestra el compromiso que les gustaría ver.

Diríamos que el problema en este caso tiene que ver más con los sistemas de gestión y la responsabilidad de la organización que con la intransigencia individual. Para que Ken sea realmente responsable, primero debe entender lo que se le pide que haga. Está claro que la visión de Ken sobre su papel es diferente a la de su hermano o su padre. Este conflicto no se resolverá hasta que cada uno de ellos esté de acuerdo con las funciones específicas de Ken, así como con los objetivos dentro de esas funciones. Las funciones y los objetivos deben documentarse en la descripción del trabajo de Ken y utilizarse para evaluar su rendimiento.

Pero, ¿cómo establecer las funciones y responsabilidades de Ken? Esto será muy difícil de hacer a menos que los tres individuos compartan un entendimiento común de las estrategias que persigue la empresa. ¿Están tratando de poseer un nicho en particular? ¿Intentan desprenderse de un cliente importante y diversificar su base de clientes? ¿Intentan posicionar el negocio para su expansión reforzando la fuerza de ventas? A menos que los tres estén de acuerdo con las estrategias de la empresa, será difícil aclarar las expectativas de Ken.

¿Cómo se determina la estrategia óptima a seguir? El equipo de gestión sólo podrá comprometerse con las estrategias después de que el grupo de propietarios haya articulado claramente su visión y sus objetivos para la empresa. ¿Quiere la propiedad un crecimiento rápido, un crecimiento lento y una reducción de la deuda, una diversificación mediante adquisiciones? Las estrategias que persigue la dirección deben estar impulsadas por las esperanzas y expectativas de la propiedad para el negocio, lo que a su vez impulsaría las funciones que Ken debería asumir en su calidad de director de ventas, así como sus objetivos y, en última instancia, su comportamiento diario.

Es fácil culpar a los individuos por su falta de responsabilidad y compromiso con su trabajo. Sin embargo, un examen más detallado mostrará a menudo que los sistemas de gestión no están optimizados. La responsabilidad no consiste simplemente en conseguir que los empleados hagan lo que uno quiere que hagan. Es un proceso de alineación del comportamiento diario de cada empleado con la dirección acordada de la empresa.