Como mucha gente, suelo empezar el año nuevo pensando mucho en cómo puedo maximizar mi sensación de plenitud y alegría en el año que viene. Considero cómo puedo organizar mejor mi trabajo, tal vez mi despensa, e incluso mis viajes de placer. Inevitablemente, también me pregunto por qué este tipo de planificación intencionada no es una práctica más frecuente o regular en mi vida. Citando el viejo adagio, ¿por qué "lo urgente se interpone en lo importante"?

Debido a que el trabajo que realizamos con las familias emprendedoras se centra a menudo en ayudarles a centrarse en la planificación importante para el futuro, vemos regularmente cómo los asuntos urgentes pueden hacer que esta planificación a más largo plazo sea difícil de priorizar. Un aspecto de la planificación de la continuidad a largo plazo que a menudo no se desarrolla es la necesidad del líder de hacer planes para su propia sensación personal de satisfacción y alegría cuando ya no esté en un papel de liderazgo diario en el negocio. Esta ausencia de planificación no sólo pone a estas personas en riesgo de sentirse a la deriva e infelices en la jubilación, sino que su incapacidad para imaginar una vida satisfactoria fuera de la empresa puede poner en peligro todo el proceso de sucesión.

Mi libro recientemente publicado La transición desde la cima explora los problemas que hacen descarrilar la planificación de la transición y comparte historias de directores generales que lo han hecho con éxito. A continuación, un extracto abreviado del libro que ofrece las respuestas de estos exitosos líderes de empresas familiares a esta cuestión fundamental:

¿Por qué dejarían las personas sanas, capaces y motivadas un papel poderoso que disfrutan si no tienen nada hacia lo que avanzar después?

Los líderes empresariales de éxito entienden que los cambios empresariales importantes requieren planificación. Pero pueden no reconocer que lo que es cierto para la empresa también lo es para el individuo. Dado el creciente número de años posteriores a la jubilación en los países desarrollados, es sorprendente la poca planificación que suelen hacer los individuos para esta fase de la vida. Por ejemplo, una encuesta realizada entre jubilados recientes reveló que el 62% se había jubilado sin tener ninguna idea de cómo iba a elaborar una vida o adaptarse a la jubilación. Esta tendencia ha llevado a los expertos a señalar que muchas personas dedican más tiempo a planificar una boda que a planificar la jubilación.1

Libros populares como el excelente Los siete hábitos de la gente altamente efectiva, de Stephen Covey, nos animan a considerar todos nuestros roles (por ejemplo, madre, empresario, amigo, voluntario) y a asegurarnos de que estamos invirtiendo tiempo en las prioridades importantes de cada uno.2 Pero en realidad, muchos de nosotros luchamos por aplicar esta sabiduría práctica de forma coherente. En particular, las personas ambiciosas y con éxito tienden a invertir un porcentaje importante de su tiempo y energía en la ejecución y el desarrollo de su función profesional. Esto hace que seamos más propensos a caer en lo que yo llamo una "trampa de la identidad", en la que el papel de tu carrera profesional llega a definir demasiado tu identidad, lo que dificulta que te muevas cómodamente hacia la jubilación.

Si el 80% o más de sus horas de vigilia se consumen haciendo una cosa y siendo una persona (el jefe, el atleta de élite, la madre), cuando llega el momento de abandonar ese papel en su totalidad o en gran parte, puede provocar una tremenda sensación de vacío, confusión o falta de propósito.3 Las personas que se encuentran en esta situación pueden luchar con una sensación de no saber ya quiénes son, un sentimiento desorientador, por no decir otra cosa.

Aunque la pérdida de la identidad central de uno es ciertamente un reto importante, hay una serie de pérdidas adicionales, más prácticas, que vienen con el fin de la función de liderazgo y pueden contribuir aún más al reto que tienen los directores generales con su transición. En concreto, los puestos de liderazgo en el trabajo suelen conllevar ventajas, autoridad, privilegios y estatus que pueden no estar disponibles en la jubilación, lo que representa otros costes del paso a la etapa posterior al trabajo. He aquí algunos de los más destacados:

Apoyo administrativo y de oficina: Por lo general, los directores generales disponen de un bonito despacho, así como de un personal administrativo capaz que les conoce bien, y que puede haber proporcionado durante mucho tiempo ayuda administrativa personal, además de ayudar en las tareas específicas del director general o de la empresa.

Autoridad para tomar decisiones: Cuando usted representa el "aquí" en el "aquí se acaba la cosa", la idea de que las decisiones seguirán tomándose sin su aportación u orientación puede ser difícil de digerir. Mientras que un líder que se retira puede entender racionalmente que otra persona va a asumir ese papel y tomar esas decisiones en el futuro, entenderlo en abstracto y aceptarlo emocionalmente pueden ser cuestiones muy diferentes.

Acceso a beneficios: Además de la oficina, el espacio para reuniones y el apoyo administrativo, muchos directores generales tienen acceso a transporte, una amplia cuenta de gastos de representación, prestaciones sanitarias de alto nivel y otros muchos beneficios que apoyan sus responsabilidades laborales, se consideran parte de su remuneración total o ambas cosas.

Pérdida de estatus: Solemos ser reacios a admitir que el estatus elevado -asociado al prestigio y la riqueza- es algo que perseguimos activamente. Sin embargo, los seres humanos están predispuestos a buscar el estatus como una forma de proteger su papel en la comunidad, por lo que es más natural de lo que creemos.4 Además, aunque un director general jubilado siga teniendo mucho más estatus que la persona media, puede experimentar cambios sutiles en su posición en la comunidad, en el acceso a los responsables de la toma de decisiones e incluso en la facilidad para hacer una reserva para cenar difícil de conseguir.

Algunos consejos a tener en cuenta...

1. Reconozca el exceso de compromiso con su identidad profesional: Sea consciente de hasta qué punto está comprometido con su papel profesional, excluyendo el desarrollo de otros papeles y actividades significativas.

Mientras se trabaja, especialmente al principio de la carrera, puede ser difícil encontrar el ancho de banda para dedicarse a muchas otras cosas, ya que se está centrado en la construcción de su negocio y su liderazgo, mientras que tal vez también se contribuye a la crianza de una familia. Aunque reconozcas ese exceso de compromiso, no siempre es posible abordarlo de inmediato. Así que, como mínimo, busque formas de enriquecer y ampliar sus funciones profesionales cuando sea posible. Por ejemplo, asegúrese de que su liderazgo le da la oportunidad de participar tanto en el trabajo analítico como en la tutoría (a nivel de equipo o individual).

2. Desarrollar otros intereses: Aunque es importante tener intereses fuera del trabajo, a veces puedes aprovechar las funciones que desempeñas en el trabajo o la familia para empezar con pequeñas extensiones de tus intereses. Por ejemplo, participe en el liderazgo de la asociación comercial de su sector o forme parte de la junta directiva del colegio de sus hijos o de una pequeña organización local sin ánimo de lucro. Lo ideal es que, con el tiempo, puedas ampliar tu alcance para invertir en intereses deportivos, aficiones u organizaciones cívicas que te llenen como persona.

Es importante que los intereses te parezcan genuinos. El ex presidente de EE.UU. Jimmy Carter asumió muchas funciones después de su trabajo, desde la fundación del Centro Carter para promover los derechos humanos hasta el voluntariado en Hábitat para la Humanidad, donde salía a trabajar en proyectos y simplemente cortaba bordes junto a otros voluntarios. Por lo que se sabe, aceptó cada nuevo papel, en lugar de compararlo con lo que había vivido como Presidente.5

3. Tómese en serio la planificación: Dedique tiempo y reflexión reales a cómo llenará sus días cuando ya no esté al frente de la empresa. "Jugar al golf" no es una respuesta suficiente, a menos que sea un golfista apasionado con muchos amigos con los que pueda compartir este interés y que puedan empujarle a seguir aumentando sus habilidades. Lo mismo ocurre con "Viajaré", a menos que esté decidido a ver la mayor parte del mundo, tenga los medios para hacerlo y varias personas con las que le gustaría viajar.

Siéntate y piensa en tu rutina diaria, haciéndote preguntas serias. ¿Qué objetivos vas a perseguir? ¿Cómo los vas a perseguir? ¿A quiénes involucrará? ¿Adónde irás y con qué frecuencia? ¿Cómo sentirás que tienes un impacto significativo y que aprovechas tus conocimientos y contactos de forma productiva? Como dijo Lanse Crane, antiguo director general de Crane & Company, "sabía que hay otras vidas ahí fuera". Piensa en cuál de esas otras vidas es la que más te apetece llevar a cabo en la jubilación. El ejercicio que aparece a continuación sobre la asignación de roles puede ayudarle a evaluar cómo distribuye actualmente su tiempo y cómo le gustaría que fuera esa combinación en el futuro. Toma nota de los obstáculos a los que te enfrentas para pasar de tu estado actual a un estado deseado de tiempo invertido en cada uno de estos amplios ámbitos.

4. Entienda -y planifique- lo que va a perder: Al planificar su transición fuera del liderazgo, haga un balance de todas las ventajas y beneficios que conlleva su función actual y considere cuáles necesita reemplazar. Ten en cuenta que esto puede afectar a tus ingresos personales. Por ejemplo, si la empresa le ha pagado la cuota del club hasta la fecha, ¿continuará haciéndolo o tendrá que presupuestar este gasto? Más difícil es para muchos perder el apoyo administrativo del que han llegado a depender. Haga un balance honesto del trabajo personal (no relacionado con la dirección de la empresa) que realiza su equipo administrativo en la actualidad y piense en cómo va a realizar este trabajo en el futuro. ¿Necesita contratar a un asistente administrativo a tiempo parcial? ¿Dónde guardará los archivos a los que necesita acceder para su junta directiva u otras funciones relacionadas con la profesión?

5. Formaliza tu papel: Ponte un título para después del trabajo. Puede sonar gracioso o artificioso, pero ayuda a pensar en cómo quieres describir lo que haces ahora que no vas a ser el director general o el líder de la empresa. Puedes hacer que esto sea desenfadado si está en consonancia con tu estilo personal: "Jubilado en formación" o "Alborotador designado" pueden ir en tu tarjeta de visita. He visto a muchos líderes familiares modificar su tarjeta de visita para que diga "Accionista". Un simple ajuste como ese puede mantener con elegancia su afiliación a la empresa familiar.

6. Practique su discurso: Al igual que practicó para innumerables presentaciones y discursos como director general, puede ser útil practicar la descripción de lo que hace en su vida post-trabajo. Lo ideal es que hayas empezado a imaginar un papel o una serie de papeles para ti ahora que tienes el nuevo ancho de banda para desplegar. Piensa en cómo se lo explicarías a un viejo amigo en una reunión o a una persona que conozcas en una conferencia. Incluso una breve descripción, como esta de un antiguo director general, puede servir: "Actualmente divido mi tiempo entre el servicio en el consejo de administración de un par de empresas y un grupo de trabajo sobre educación para nuestro alcalde, además de pasar tiempo de calidad con mi familia y pescar con mosca siempre que puedo".

Este artículo representa sólo un breve vistazo a las profundas ideas proporcionadas por los directores generales que han gestionado con éxito la transición desde la cima. Espero que compartir sus historias pueda fomentar la empatía y la comprensión de este aspecto del proceso de planificación de la continuidad.

Como se indica al principio, este libro también incluye historias, consejos y herramientas que pretenden proporcionar algunas ideas e inspiración para esta próxima fase de la vida, para que los líderes de las empresas familiares puedan abordar su vida posterior al liderazgo con alegría y entusiasmo.
 

1] Como se señala en Nancy Schlossberg, Revitalizing Retirement: Reshaping your Identity, Relationships, and Purpose (American Psychological Association, Washington, DC, 2009)

2] Stephen Covey, Los siete hábitos de la gente altamente efectiva: Powerful Lessons in Personal Change (Simon & Schuster, Nueva York, 1989).

3] Para una perspectiva académica sobre esta cuestión, véase Peter J. Burke y Donald C. Reitzes, "An Identity Theory Approach to Commitment", Social Psychology Quarterly, Vol. 54, nº 3 (septiembre de 1991), pp. 239-251.

4] Véase, por ejemplo, David Rock, "SCARF: A Brain-based Model for Collaborating with and Influencing Others", NeuroLeadership Journal, 2008, Vol. 1, 1-9.

5] Véanse, por ejemplo, las anécdotas relacionadas con Carter en Peter Buffett, Life Is What You Make It, Harmony Books, 2010.

Transición desde la cima: Planificación de la continuidad personal para el líder de la empresa familiar que se retira

por Stephanie Brun de Pontet

"Mi objetivo para este libro es compartir las convincentes historias de los viajes de los directores generales jubilados para que otras personas impulsadas puedan empezar a imaginar un futuro post-liderazgo empresarial que les inspire y emocione, incluso si ellos mismos están muy lejos de la jubilación", explica Stephanie. "Además de los ejemplos reales, el libro ofrece numerosas herramientas de evaluación que sirven para iniciar la conversación sobre los esfuerzos de planificación del líder".

El libro se basa en las experiencias de más de una docena de antiguos líderes de empresas familiares entrevistados. Estos líderes empresariales, muy motivados y con grandes logros, comparten historias y lecciones de su propio viaje de continuidad personal en su transición desde la cima de sus empresas. Combinando estas anécdotas con el conocimiento de años de consultoría e investigación, Stephanie ayuda a los líderes a ampliar su sentido de sí mismos mientras miran hacia un próximo capítulo de la vida rico y lleno de propósito.

Entre las principales ideas y temas que se abordan figuran:

  • La importancia de su función profesional en su sentido general de identidad
  • Lo difícil (o fácil) que puede ser para ti hacer cambios significativos
  • El papel de su salud física y emocional y la resiliencia.
  • La fuerza y la naturaleza de sus relaciones clave (cónyuge, hijos, colegas y otros)
  • La estabilidad y las estructuras de la empresa (¿ha evolucionado adecuadamente, por ejemplo, para soportar la transición?)
  • La fuerza y relevancia de sus redes comunitarias
  • Cómo puede afectar su contexto cultural a la transición
  • Cómo traducir tus habilidades, pasiones y experiencia en futuras oportunidades
  • La importancia de una planificación concreta pero flexible
  • Definir medidas de éxito de las que pueda hacer un seguimiento
  • Comprender y superar los obstáculos más comunes

198 páginas, publicado por Palgrave Macmillan. Precio de catálogo en tapa dura: 34,99 dólares | Ebook: $24.99

Disponible en Amazon y Palgrave.