A medida que las empresas y las familias crecen con el tiempo, es muy probable que, en algún momento, un miembro de la familia pida o sea invitado a prestar servicios o ser proveedor de la empresa familiar. Una variante de este tema es que un miembro de la familia pretenda ser propietario de una franquicia o de una empresa de distribución independiente. Aunque esta práctica no es intrínsecamente ni buena ni mala, vemos que las empresas se dividen en cuanto a si utilizar a los miembros de la familia o su empresa como proveedores es una buena idea.
Piensa en esto. Tu hermana Karen acaba de entrar en el negocio del catering. Quieres defender su negocio y animarla a que contrate a su empresa para que se encargue del catering de todas las funciones de entretenimiento de la empresa que afectan a tu reputación e imagen en el mercado. Pero te paras a pensar. ¿Qué hará si el producto o el servicio de su empresa no es de calidad? Como director general, tiene el deber de proteger la reputación de calidad de su empresa. Además, empiezas a preguntarte si tu primo, un pequeño accionista minoritario que trabaja como contable, esperará ahora encargarse del trabajo fiscal de la empresa. Ya tienes una empresa de contabilidad experimentada y de confianza que ofrece un buen producto a un buen precio.
Escenarios como éste suelen llevar a los propietarios de empresas familiares a aplicar una política según la cual la familia no puede ser utilizada como vendedores o proveedores de ningún tipo. Esta norma de la empresa evita los conflictos potenciales identificados anteriormente y es una política popular para muchos propietarios de empresas familiares. Pero, ¿qué ocurre si ya emplea a un miembro de la familia como proveedor o cree que la empresa de un miembro de la familia puede proporcionar un producto o servicio superior?
Se recomienda a las empresas familiares que contratan a miembros de la familia como proveedores que tengan en cuenta lo siguiente:
- Exprese claramente sus expectativas de calidad y servicio, como lo haría con cualquier otro proveedor. Para reforzar las expectativas de una relación de empresa a empresa, en lugar de las de un miembro de la familia a otro, ponga sus expectativas en una nota amistosa pero claramente redactada. El memorándum debe aclarar las expectativas de una relación comercial satisfactoria e identificar las expectativas de calidad y servicio para que la otra parte las tenga claras. Este memorándum puede compartirse con otros -con los directivos y empleados afectados de la empresa, así como con los miembros de la familia- para lograr el siguiente punto: la transparencia.
- Busque la transparencia entre los propietarios de la familia sobre la naturaleza y el alcance del trabajo realizado. Todas las partes interesadas deben conocer las relaciones comerciales entre los propietarios/miembros de la familia y la empresa familiar. Hable abiertamente sobre la eficacia de la relación comercial en cualquier foro que tenga sentido para su empresa familiar. En algunos casos, el foro adecuado es una reunión familiar con los directores de ambas partes de la relación empresarial. O puede ser una reunión de la dirección. Estas discusiones funcionan bien siempre que exista una relación efectiva entre el proveedor y el cliente. Sin embargo, si algo va mal, véase más abajo.
- Ponga los servicios a disposición de varios proveedores con regularidad (normalmente cada uno o dos años) para asegurarse de que los precios siguen siendo competitivos. Esto no tiene que ser un enfoque frío que envíe el mensaje de que no se valora una relación comercial existente, sino que hay que hacerlo de forma que simplemente se puedan evaluar las necesidades. Si está pagando un poco más por la relación y valora hacer negocios con un familiar de confianza, entiéndalo y asegúrese de que los demás también lo hagan. Si está pagando menos porque el vendedor familiar le ofrece un trato, sea claro, pero tenga cuidado. Este tipo de acuerdo puede ser contraproducente si el vendedor familiar da por sentado que la calidad y el servicio reducidos están bien debido a la contraprestación económica que ofrece. Si descubre que está pagando demasiado, dispondrá de información valiosa para negociar con el vendedor familiar. Otra buena práctica es iniciar un plazo de contrato y hacer saber al proveedor familiar que los servicios tendrán que ser renegociados a su conclusión. En ese momento, evalúe la relación comercial y decida conscientemente si desea continuar o hacer cambios.
- Para minimizar el conflicto, presente la propuesta a la junta directiva (en este caso ayudan las personas independientes y objetivas de la junta) para que la revise y apruebe. Un vendedor familiar, sabiendo que se trata de un paso en el proceso, aumentará su propia atención a la naturaleza profesional de la relación comercial.
- Las revisiones anuales de las relaciones con los proveedores familiares a nivel del consejo de administración también son una buena práctica. En las empresas familiares más grandes, considere la posibilidad de nombrar un comité de varios directores externos (dos o tres) y gerentes clave (uno o dos) para revisar todas las relaciones con los proveedores familiares. Algunas empresas familiares ya utilizan un comité de compensación para revisar las decisiones de contratación y compensación de los miembros de la familia, y el alcance de este comité podría ampliarse para incluir a los proveedores de la familia.
- Utilice el método habitual para realizar cambios en su política de empleo familiar para añadir una declaración de política sobre las relaciones familiares con proveedores y clientes. Esperamos que su proceso incluya una reunión de los miembros de la familia para que se comuniquen las expectativas y se promueva una amplia aceptación.
- Arregle la relación si está rota. Una relación de proveedor empresarial rota puede ser como un divorcio. Es un lío o no, que suele depender del civismo de ambas partes, no sólo de una. Sin embargo, después de agotar todos los esfuerzos genuinos disponibles para arreglar la relación, haga una ruptura limpia si esa es la única opción que queda. En muchos casos, romper una relación comercial con un proveedor familiar es como despedir a un miembro de la familia. (Véase este excelente artículo de Bernard Kliska sobre el despido de miembros de la familia).
Por último, esperamos que sus relaciones comerciales con los miembros de la familia tengan éxito. A menudo oímos hablar de los beneficios mutuos que se reciben cuando funcionan bien. Pero la clave de este éxito es una relación comercial profesional y formal por ambas partes.