El éxito de la transición al liderazgo de la generación de hermanos requiere la preparación y el esfuerzo de todas las partes interesadas de la empresa familiar. La complejidad de la etapa de hermanos en una empresa familiar suele requerir ajustes en la gestión, el gobierno de la empresa y la toma de decisiones de la familia. Lo ideal es que la generación mayor trabaje con la siguiente para planificar estos cambios. Sin embargo, con demasiada frecuencia, las generaciones chocan en lugar de colaborar. Los fundadores pueden no darse cuenta de la diferencia entre el papel de los propietarios y el de los directivos porque han estado haciendo ambas cosas, y no siempre entienden la diferencia que tendrán sus hijos en la toma de decisiones. Además, muchos fundadores se resisten a dejar de lado la autoridad y tendrán dificultades con cualquier tipo de cambio. En consecuencia, la creación de equipos entre hermanos suele recaer en ellos mismos.

Propósito compartido y autonomía limitada

Establecer un equipo de hermanos que funcione bien requiere que los hermanos se comprometan con un propósito compartido, buscando activamente un terreno común. Definir este propósito compartido es un trabajo que los hermanos pueden hacer juntos, tanto si sus padres les apoyan y participan activamente en el proceso de transición como si no, y es una buena manera de que los hermanos empiecen a tomar alguna iniciativa. Es importante que los hermanos aclaren su propósito compartido respondiendo a las siguientes preguntas:

  • ¿Por qué queremos hacer negocios juntos?
  • ¿Qué significa la propiedad de un negocio para cada uno de nosotros?
  • ¿Cuáles son nuestros valores, nuestra visión y nuestros objetivos en relación con nuestra empresa y su éxito?

Encontrar las respuestas y compartirlas permite a los hermanos encontrar su voz y su propósito y prepara el terreno para muchas otras decisiones que deben tomar.

El éxito de la generación de hermanos depende de la capacidad del equipo para centrarse en algo más amplio que las preocupaciones de cada hermano, como el bien de la empresa o la familia o su misión. Esto implica una cierta pérdida de autonomía porque las decisiones deben tomarse en colaboración con otros, teniendo en cuenta las prioridades, preferencias y preocupaciones de una serie de partes interesadas. Si algunos o todos los hermanos esperan llegar algún día a "tomar todas las decisiones como hace papá", se sentirán decepcionados. Para tener éxito, una asociación entre hermanos debe ser una colaboración de socios, no una prueba de voluntades. Al igual que cualquier asociación significativa (por ejemplo, el matrimonio), la asociación entre hermanos sólo puede tener éxito si hay algún tipo de intercambio; los hermanos deben estar dispuestos a renunciar a parte de su libertad individual para que la asociación funcione. Como dijo uno de nuestros clientes en el curso de una discusión sobre su ambición relacionada con el liderazgo empresarial en su familia: "El papel que acabe desempeñando es mucho menos importante que el éxito que consigamos como equipo".

También descubrimos que tener un objetivo más amplio permite a muchas familias superar los conflictos y las rivalidades y dejar atrás los intereses personales y el ego. Cuando un equipo de hermanos con dificultades se centra principalmente en sus conflictos, los problemas pueden parecer insolubles. Los que buscan un terreno común se toman el tiempo necesario para entender por qué están juntos haciendo lo que hacen. En primer lugar, celebran y aprecian sus bendiciones comunes. Se centran en los valores, la visión y los objetivos que comparten y que sirven de base para construir. Apoyados en lo que comparten, se niegan a permitir que los conflictos los separen. Sólo después de afirmar sus compromisos compartidos se ocupan de sus diferencias y dicen: "Vamos a trabajar en ellas".

Además de articular un propósito compartido, los equipos de hermanos crecen en efectividad a medida que todos los miembros crecen en la capacidad de:

  • Respeta a los demás y demuestra ese respeto,
  • Conocerse a sí mismos y los límites entre ellos y los demás,
  • Aclarar y responsabilizarse de sus propios sentimientos (Como dijo un miembro de un equipo cuando se sintió decepcionado por una decisión concreta: "No es el trabajo de todo el mundo atender a cómo me siento y hacerme sentir mejor. Es mi trabajo ocuparme de mis propios sentimientos"),
  • Comprender los objetivos de cada uno y ayudar a encontrar formas de alcanzarlos,
  • Acepta y tolera las diferencias del otro y evita juzgar su estilo de vida o la elección de su cónyuge,
  • Empatizar con los puntos de vista de los demás, pero no darlos por sabidos, y
  • Aprender a escuchar los puntos de vista de los demás.

Por último, nos parece que ayuda pensar en términos de ser una familia. "Mira", dijo una de las tres hermanas que luchan por desarrollar un equipo de propietarios eficaz, "recordemos siempre cuatro cosas: nos queremos; todos hacemos lo mejor que podemos; no queremos hacernos daño; y seremos mucho más fuertes juntos de lo que cualquiera de nosotros puede ser por separado". Como dice otro empresario, él y sus hermanas están de acuerdo en ponerse de acuerdo. Consideran que, a largo plazo, la unidad es más importante que cualquier decisión concreta. Esto se aplica a todas las cuestiones empresariales y familiares a las que se enfrentarán los hermanos a lo largo de los años. Si la generación de hermanos establece y vive la norma de una sola familia, se establecerán unos sólidos cimientos para las generaciones venideras.

Valores y visión

Las familias suelen estar unidas por una historia, unas tradiciones y unos valores compartidos. Para las familias con un profundo legado de fe, estos valores comunes pueden ser más fáciles de identificar que para las familias con una orientación más secular. Aunque las familias laicas no suelen tener etiquetas claras para sus valores compartidos como las religiosas, sí tienen creencias de importancia fundamental que guían su toma de decisiones y sus prioridades. Dedicar tiempo a identificar y reflexionar sobre estos valores compartidos ayuda a los hermanos de una pareja a construir su propósito compartido y a clarificar las prioridades de su pareja. Esto establece el contexto para muchas otras decisiones.

Los valores son la base de la cultura familiar y empresarial. Influyen profundamente en las decisiones y prioridades. Por ejemplo, aunque tanto la integridad como la innovación son buenos valores que pueden anclar una empresa, una empresa basada en el valor fundamental de la integridad podría tomar decisiones diferentes que otra guiada por el valor fundamental de la innovación. Lo importante es que los hermanos estén de acuerdo con los valores y tengan una visión común de la dirección futura de la empresa. Los hermanos deben articular la forma en que sus valores compartidos influyen en su visión de la colaboración familiar en la empresa y en cualquier otro esfuerzo o prioridad conjunta que esperen llevar a cabo.

Establecer la misión y los objetivos

Aunque el propósito compartido, las prioridades y la visión son importantes para responder a las grandes preguntas fundamentales mencionadas anteriormente, los hermanos también deben pensar tácticamente en cómo esperan hacer realidad su visión. ¿Cuáles son las metas y objetivos específicos para los que trabajarán juntos?

Al principio, los hermanos sólo podrán establecer objetivos para su asociación, como desarrollar las políticas que utilizarán para la toma de decisiones en el futuro. Otro ejemplo de objetivo que podrían establecer por su cuenta podría ser organizar un retiro familiar como forma de hacer realidad su valor fundamental de mantener la unidad familiar. Una vez que el equipo de hermanos esté en una posición de autoridad, los hermanos también pueden implicarse en los objetivos de la empresa. Por ejemplo, si los miembros de la familia están orientados al crecimiento de la empresa, pueden decidir juntos si es mejor perseguirlo a través de la adquisición o del crecimiento orgánico. Aunque cada familia tendrá su propia misión y objetivos para la empresa, lo que tienen en común las asociaciones de hermanos que tienen éxito son los procesos para tomar esas decisiones. Animamos a los hermanos a celebrar reuniones periódicas para debatir las funciones, políticas y objetivos futuros y a trabajar en las habilidades de comunicación como equipo para reducir y resolver los conflictos y maximizar la eficacia a largo plazo.

Gestionar el dilema entre los internos y los externos

Entre otros retos importantes, los equipos de hermanos deben abordar cómo van a gestionar el dilema de los que están dentro y los que están fuera. En algunos casos, todos los hermanos de la segunda generación trabajan en la empresa familiar, pero a menudo los hermanos no eligen trabajar en la empresa de la que algún día serán copropietarios. Por ejemplo, uno de sus hermanos puede ser un apasionado de la enseñanza o aspirar a una carrera militar o simplemente no tiene mentalidad empresarial. Lo ideal es que los miembros de la familia que trabajen en el negocio se apasionen por su trabajo y quieran contribuir todo lo que puedan al éxito de la empresa familiar. Nadie quiere socios que trabajen en la empresa principalmente porque no tienen otra opción o se sienten obligados a hacerlo.

En algunos casos, la propiedad se limita a los hermanos que trabajan en la empresa. Sin embargo, cada vez es más frecuente que los hermanos que no trabajan en la empresa posean acciones a través de donaciones o herencias. Hay que encontrar un equilibrio adecuado entre los propietarios de la empresa y los que no trabajan en ella. La necesidad de encontrar este equilibrio subraya la importancia de aclarar las distinciones entre la propiedad y las decisiones de gestión. El proceso requiere una buena comprensión y respeto de los límites y exige una gran capacidad de comunicación. Los hermanos propietarios que no trabajan en la empresa deben entender que no pueden decir a la dirección cómo hacer su trabajo, pero es de vital importancia que los hermanos que trabajan en la empresa se den cuenta de que son responsables ante todos los propietarios. Todos los propietarios deben trabajar juntos para desarrollar una visión, unos objetivos y una comprensión comunes de las recompensas tanto del empleo como de la propiedad. Entre las acciones específicas que deben llevar a cabo los equipos de hermanos se encuentran las siguientes:

  • Comunicarse con todos los propietarios y educarlos sobre el negocio.
  • Asegúrese de que todos los propietarios participan en las decisiones clave de la propiedad, en particular las relacionadas con la estrategia, la sucesión y las cuestiones financieras importantes.
  • Compartir el poder; los hermanos que dirigen la empresa deben animar a otros a encargarse de las reuniones familiares, la filantropía, el registro de la historia familiar u otras áreas de responsabilidad.
  • Adopten una actitud de "estamos todos juntos en esto" en lugar de pensar en ustedes como diferentes ramas de una familia. Considérense una tribu.
  • Promueva, apoye y defienda a los hermanos que no trabajan en la empresa igual que a los que sí lo hacen.
  • Involucrar a todos en la elaboración de políticas como las comentadas anteriormente.

A medida que usted y sus hermanos van aclarando su propósito compartido y sus expectativas para la empresa familiar en el futuro, tenga en cuenta que estas discusiones pondrán en marcha su asociación. Para muchos hermanos, ésta es la primera vez que se sientan alrededor de una mesa como iguales y discuten sus esperanzas y temores para el futuro. Invierta el tiempo y la energía necesarios, ya que obtendrá una valiosa experiencia para aprender a escucharse mutuamente, desarrollar procesos para llegar a un acuerdo y tomar importantes decisiones compartidas para el futuro de su familia y su empresa. 

Extracto de: Siblings and the Family Business - Making it Work for Business, the Family and the Future (Los hermanos y la empresa familiar: cómo hacer que funcione la empresa, la familia y el futuro ) por Stephanie Brun de Pontet, Craig Aronoff, Drew Mendoza y John Ward