Cuando las familias empresarias ponen en marcha los consejos de familia, escuchamos algunas preguntas comunes:
- ¿Cómo funciona un consejo de familia?
- ¿Qué hace un consejo de familia?
- ¿Cuál es su objetivo?
- ¿Cómo hacemos cumplir las decisiones que tomamos?
Se trata de cuestiones importantes, pero nos gustaría que se empezara por la pregunta: ¿Estamos dispuestos a comprometernos a cambiar nuestras normas de compromiso con los demás?
Hace cuarenta años, Sherwood y Glidewell (1972) [1] publicaron un influyente artículo sobre la renegociación planificada. Introdujeron un método para cambiar los contratos psicológicos implícitos -las expectativas que los individuos tienen unos de otros en una relación- mediante la negociación.
En las relaciones, las cosas suelen funcionar bien durante un tiempo con un contrato implícito (y a menudo no discutido). Luego, algo sucede y el "contrato" deja de ayudar a la relación. Cuando el contrato se rompe, una opción es luchar contra la tensión durante un tiempo antes de separarse (los hermanos lo hacen a menudo). Sin embargo, si las partes de la relación consiguen negociar un nuevo contrato haciendo explícitos los elementos de su relación, pueden continuar la relación de forma productiva hasta que llegue el siguiente reto que cambie el juego.
Los contratos psicológicos -término utilizado para definir estas expectativas no escritas- cambian entre los individuos de las familias todo el tiempo. Un hijo pasa por la pubertad, su madre acepta un nuevo puesto que requiere más tiempo de viaje, y se quedan estancados porque la antigua relación que solía funcionar ahora no lo hace. Al reconocer los cambios y explicitar sus deseos y expectativas mutuas, la madre y su hijo pueden renegociar los términos de la relación (por ejemplo, las expectativas sobre los amigos en la casa cuando ambos padres están fuera, la asistencia esperada a los programas escolares, el mantenimiento del contacto, un mejor horario, etc.). Se adoptan nuevas normas para adaptarse a los cambios y la relación renegociada sigue adelante.
En las empresas familiares, los contratos psicológicos también cambian con frecuencia. Los cambios de edad o de estado civil dan lugar a nuevas expectativas de comunicación familiar: un hijo empleado que ha sido protegido por unos padres cariñosos quiere ganar independencia lanzando una nueva unidad de negocio, ya no está satisfecho en su posición anterior; un patriarca pasa el manto del liderazgo empresarial a su hija, que ahora cuestiona las estrategias anteriores; una muerte hace que primos que sólo han hablado de cuestiones superficiales se involucren en discusiones empresariales más profundas con otra rama familiar. Especialmente cuando la familia crece en tamaño o el negocio en complejidad, un consejo de familia puede considerarse una herramienta para ayudar a la familia a organizarse mejor para hacer frente a los cambios experimentados y previstos.
Poner en marcha un consejo familiar, si se hace bien, es una actividad de cambio de reglas explícitas y puede entenderse como una renegociación dentro de la familia. Los consejos de familia elaboran reglas explícitas para muchas situaciones. ¿Cómo queremos manejar la información confidencial sobre el rendimiento de la empresa? ¿Qué esperamos de los miembros de la familia que desean incorporarse a la empresa? ¿Queremos restablecer la cena festiva que no se ha producido desde que falleció la abuela? ¿Asistirán los cónyuges a nuestras reuniones de accionistas familiares? Y el siempre desafiante, ¿cómo tomaremos decisiones, sobre qué temas y cómo se resolverán los conflictos?
En el mejor de los casos, las familias empresarias ponen en marcha consejos de familia de forma proactiva para anticiparse a las complicaciones de la empresa y la familia, y evitar conflictos destructivos. En realidad, sin embargo, muchos se ponen en marcha para hacer frente a un conflicto actual. La familia "Hills", propietaria de un exitoso negocio de distribución, es un ejemplo. A lo largo de tres generaciones, se han convertido en una familia numerosa, con varios miembros de la familia trabajando en el negocio y muchos más convirtiéndose en accionistas. Si añadimos los cónyuges y una generación más joven de eventuales herederos (y beneficiarios del fideicomiso), los Hills necesitaban un consejo familiar. El actual director general de la familia sólo tenía 55 años, por lo que la sucesión estaba prevista para dentro de unos 10 años, pero las señales de un futuro conflicto eran inequívocas. Demasiados Hills se disputaban el codiciado papel de sucesor del CEO y la competencia se desarrollaba también para el papel de presidente del consejo. Los defensores de los "candidatos" individuales se alinearon a lo largo de las ramas.
Antes de que los Hills se aventuraran a diseñar un consejo de familia, querían saber cuál era la pregunta más importante que debían responder. La pregunta era: "¿Estamos dispuestos a cambiar nuestra forma de hacer las cosas?" Determinaron que si no podían cambiar con seguridad su comportamiento, un consejo familiar de cualquier diseño fracasaría al renegociar sus relaciones.
En una reunión familiar de 35 accionistas adultos y sus cónyuges de dos generaciones, el facilitador de la reunión de los Hills les hizo comenzar respondiendo a dos preguntas, que aparecen con sus respuestas a continuación:
Si no cambiamos nuestras reglas de juego, ¿qué puede pasar?
- La competencia abrirá una brecha entre nuestras familias;
- El cierre de filas dentro de las ramas nos hace más pronunciados como facciones políticas;
- Habrá dos ganadores y varios perdedores en la familia;
- Humillación para nuestra orgullosa familia, ya que los asociados y nuestra comunidad nos tratarán como un espectáculo.
Si todos nos pusiéramos de acuerdo sobre nuevas reglas y viviéramos según ellas, ¿qué podría pasar?
- Los procesos justos sustituirán a la malsana política familiar;
- Tendremos una transición de liderazgo ordenada con individuos en funciones que se adaptan bien a ellos;
- Respeto a los que pueden estar decepcionados;
- Paz en el valle.
Llegaron a la conclusión de que las ventajas eran atractivas y que merecía la pena evitar los inconvenientes, pero ¿qué pasa con los costes? ¿Cómo de grande era el cambio que tenían que hacer? Del mismo modo, ¿cómo de grande podría ser la resistencia al cambio? El elefante en la habitación era el miedo a hablar de la rama de la familia con más miembros en la empresa y su posible resistencia al cambio. Los miembros de esta rama ocupaban tanto el puesto de director general como el de presidente del consejo de administración, y además había tres miembros de la generación más joven de la misma rama trabajando en la empresa. Nadie quería crear un consejo familiar, trabajar en una visión del liderazgo y desarrollar métodos para tomar decisiones objetivas sobre el liderazgo futuro si, al final, no todos estaban dispuestos a conformarse. A pesar del malestar, se planteó la cuestión a la rama cuyos miembros ocupaban actualmente los puestos de liderazgo:
Si establecemos un proceso justo para tomar decisiones de liderazgo en el futuro, ¿estaría usted dispuesto a aceptar una posible conclusión de que un miembro de otra rama, o incluso un líder no familiar, es el mejor sucesor?
No hubo una respuesta inmediata. A continuación se produce un debate en el que se plantean y responden varias preguntas:
- ¿Tendría todo el mundo la oportunidad de hablar con franqueza y dar su opinión sobre un proceso justo de sucesión del liderazgo?
- ¿Estamos dispuestos a escuchar opiniones dispares y a dedicar tiempo a encontrar un consenso con el que todos puedan vivir?
- ¿Podemos dejar de lado los intereses personales y apoyar lo que es mejor para todos?
- ¿Creemos que podemos hacer este trabajo y mantener un nivel de respeto entre nosotros que permita que todos mantengan su dignidad, y que nosotros mejoremos nuestras relaciones familiares interprofesionales?
Durante una larga discusión, los Hills reconocieron que no habían hablado con franqueza. La familia descubrió que, escuchando e integrando las voces silenciosas y los valores atípicos, podían actuar en interés de toda la familia y mostrar respeto por los demás en el proceso. Empezaron a renegociar la forma en que se relacionaban entre sí haciendo explícitas algunas de sus expectativas más importantes respecto a los demás, lo que les proporcionó la confianza suficiente para seguir adelante. Sabían que necesitaban un foro para llevar a cabo un proceso de sucesión del liderazgo, y abordar otras cuestiones persistentes olvidadas, como la educación de los accionistas más jóvenes. Se desafiaron a sí mismos con preguntas difíciles, y cada uno juzgó los niveles de compromiso de los demás por las respuestas que se dieron. Al final, determinaron que tenían lo necesario y concluyeron juntos: "Sí, podemos cambiar nuestra forma de relacionarnos". A continuación, los Hills hicieron planes para diseñar su consejo familiar.
De la reunión surgió un documento llamado "Nuestro compromiso de apoyar un consejo de familia". En él se recogían las creencias de los Hills y las expectativas acordadas al crear su consejo de familia.
Lo que harán ahora los Hills es volver a las cuatro primeras preguntas comunes:
- ¿Cómo funciona un consejo de familia?
- ¿Qué hace un consejo de familia?
- ¿Cuál es su objetivo?
- ¿Cómo hacemos cumplir las decisiones que tomamos?
Diseñarán un consejo de familia que les proporcione un foro de renegociación continua y que incorpore uno de los rasgos distintivos de las empresas familiares de éxito: la adaptabilidad.
1] Sherwood, J. J., y Glidewell, J. C. (1972). Renegociación planificada: Una intervención de DO de establecimiento de normas. En W. W. Burke (Ed.), Contemporary organization development: Orientaciones e intervenciones interventions (pp. 35-46). Washington, DC: NTL Institute.