Como consultor, a menudo recibo peticiones de clientes para que les proporcione un conjunto de buenas prácticas que puedan seguir para garantizar la buena gestión de su empresa familiar. Esta petición es lógica. ¿Por qué reinventar la rueda si alguien ya lo ha resuelto? Además, la mentalidad de las mejores prácticas se ve alentada por libros y artículos que vinculan el éxito de la empresa familiar con algunos requisitos clave. Estos incluyen: crear un consejo de administración, celebrar reuniones familiares, educar a la siguiente generación de propietarios y exigir que se trabaje fuera de la empresa antes de incorporarse a ella, entre otros.
Por desgracia, al hacer estas recomendaciones generales, los consultores hacen un flaco favor a sus clientes. Aunque las sugerencias pueden ser apropiadas para muchos clientes, no siempre son las respuestas correctas. Dada la dinámica de cualquier sistema familiar, algunas sugerencias pueden ser demasiado complicadas de aplicar. Muchas situaciones requerirán un enfoque por etapas para que la empresa familiar logre el resultado final deseado.
Considere este ejemplo: Cuatro hermanos heredan una empresa familiar de su padre. Aunque el padre designa a uno de los cuatro como director general, todos cobran lo mismo. A menudo se sugiere que la retribución se base en los precios del mercado. Hay una serie de buenas razones para esta recomendación. Basar el sistema salarial de una empresa en los precios del mercado favorece la contratación y la retención de empleados fuertes no familiares. Reduce la sensación de los propietarios de que tienen derecho a un salario igual, independientemente de las contribuciones que hagan. Separa los conceptos de remuneración por el trabajo de la rentabilidad del capital invertido por los propietarios. A pesar de estas razones, cambiar una estructura de remuneración a mitad de camino puede crear un alto nivel de animosidad para los propietarios cuya remuneración será modificada. En casos extremos, podría hacer que estos individuos vendieran sus posiciones de propiedad. Así que, aunque la práctica suena bien en teoría, puede no ser adecuada para todas las empresas.
Un reto similar se produce cuando una empresa pasa de la práctica de contratar a cualquier miembro de la familia que esté interesado a contratar sólo a los más cualificados. Adoptar un enfoque de "pavo frío" para dejar marchar a los miembros de la familia que no están cualificados, o limitar sus oportunidades de progreso, puede crear una tensión significativa en el sistema familiar.
Estas son las difíciles decisiones a las que se enfrentan las familias cuando profesionalizan sus prácticas empresariales. Mientras que las "mejores prácticas", como la remuneración a precio de mercado, el empleo familiar basado en estrictas cualificaciones, la supervisión del consejo de administración por parte de directores independientes, los programas de educación familiar que comienzan a una edad temprana y un consejo familiar u otro órgano formal de toma de decisiones de la familia, suelen ser necesarios para las empresas familiares en etapas posteriores, no siempre son apropiados para las empresas en etapas anteriores.
Para complicar más las cosas, la edad de la empresa no es el único factor que determina el nivel de estructura necesario en la familia y la empresa. El tamaño y la estructura de la familia, el tamaño y la estructura de la empresa y la filosofía de la familia (es decir, ¿se anteponen las necesidades de la familia a las de la empresa, o viceversa?) desempeñan un papel importante a la hora de determinar las recomendaciones adecuadas para las prácticas familiares y empresariales. Si a esto le añadimos las diferentes personalidades y dinámicas interpersonales, no siempre es fácil dar con la respuesta correcta.
Entonces, ¿qué debe hacer una familia? El mejor enfoque es empezar con el fin en mente. ¿Qué es lo que quiere conseguir? En lugar de adoptar un enfoque único -crear un consejo de administración independiente, por ejemplo-, piense en lo que quiere que consiga el consejo. ¿Quiere que la dirección rinda más cuentas a los propietarios? ¿Quiere inyectar asesoramiento estratégico en la planificación a largo plazo? ¿Intenta profesionalizar prácticas empresariales como la elaboración de presupuestos, la planificación y la evaluación del rendimiento? ¿O busca una voz independiente que le ayude a fijar la remuneración de la familia, a evaluar el rendimiento de los directivos de la empresa y a colaborar en la planificación de la sucesión? Independientemente de sus objetivos, suele haber más de una forma de resolver el problema.
Si el objetivo es obtener una visión estratégica, los propietarios podrían considerar la posibilidad de recurrir a consultores de planificación estratégica. También podrían unirse a un foro de empresas familiares en el que puedan aprender de sus compañeros. Si los propietarios no se sienten cómodos concediendo a personas ajenas a la empresa el derecho a votar en cuestiones clave, podrían considerar la posibilidad de crear un consejo consultivo cuyos miembros aporten información pero no tengan autoridad legal. O el propietario podría pasar a un consejo más estructurado, compuesto por todos los propietarios. En este caso, la familia y la empresa empiezan a separar la propiedad de las decisiones de gestión, con lo que se impone la responsabilidad sin inyectar la perspectiva de un extraño. Es muy probable que estos pasos intermedios aumenten el nivel de comodidad de los propietarios para dar pasos más drásticos en el futuro. Una vez que un consejo asesor ha estado en funcionamiento durante varios años, no es infrecuente la transición de ese grupo a un consejo de administración.
Otro ejemplo es la profesionalización de las prácticas de empleo familiar. Puede ser difícil revertir las prácticas que se utilizaron en la generación actual, pero la generación actual puede preparar a la siguiente para las nuevas prácticas. La creación de una política de empleo que especifique los requisitos para el empleo de la próxima generación puede hacerse incluso si la generación actual no cumple los mismos criterios. Aunque estos requisitos pueden ser difíciles de justificar ante los miembros de la siguiente generación, explíqueles que las prácticas adecuadas para una empresa más pequeña gobernada por un número menor de propietarios simplemente no funcionarán ahora que la empresa y el grupo de propietarios son más complejos. Cree políticas con vistas al futuro, no al pasado. Incluso puede incluir algunas estipulaciones para que la generación actual comience a transitar las prácticas empresariales antes de que entre la siguiente generación. Por ejemplo, incluya a todos los miembros de la familia que trabajan en la empresa en un proceso formal de evaluación del rendimiento.
Pensar con el fin en mente tiene realmente dos significados: Un "fin" está relacionado con el objetivo que se quiere alcanzar, ya sea una mayor armonía familiar, unas prácticas empresariales más profesionales o una comunicación familiar más abierta. Entender qué fines se quieren alcanzar antes de seguir las recomendaciones de buenas prácticas es importante para asegurarse de que se diseña una solución que funcione para la familia y la empresa. El segundo "fin" es el final de su horizonte de planificación. Si espera que la familia siga en el negocio durante una generación o más, debe empezar a diseñar soluciones que funcionen para la siguiente generación. Los miembros de la familia que no están de acuerdo sobre cómo trabajar juntos en su generación pueden a menudo unirse en torno al objetivo común de crear una plataforma para el éxito en las generaciones siguientes. Puede que incluso muerdan la bala y hagan algunos cambios en su propia generación para modelar un comportamiento apropiado para la siguiente generación y prepararla para el éxito.
Por lo tanto, antes de emprender el camino de la aplicación de las mejores prácticas que ha leído o escuchado de otra familia o que le ha recomendado un consultor, piense en qué es lo que está tratando de lograr. Una vez que dé este paso atrás, es más probable que diseñe una solución que funcione para su empresa familiar.