Las empresas familiares representan casi tres cuartas partes del PIB mundial, generando unos ingresos anuales de entre 60 y 70 billones de dólares. Son responsables de tres quintas partes del empleo mundial. En escala, van desde grandes empresas como Mars, Penske, Fidelity, Enterprise, SC Johnson y Perdue Farms hasta pequeñas empresas familiares en todas nuestras comunidades. A largo plazo, las empresas familiares obtienen mejores rendimientos por término medio que las empresas de capital privado o las empresas públicas. Se mire como se mire, las empresas familiares tienen un enorme impacto en sus comunidades y en el mundo, y ese impacto es, en general, enormemente positivo.
En este artículo exploraremos cómo la propiedad familiar impulsa el éxito duradero y las muchas formas en que es importante para los empleados, los clientes, los proveedores, las comunidades y el mundo. El punto de partida más sencillo es el papel de los propietarios de empresas familiares.
Visión, valores y éxito a largo plazo
En 1978, comprobé de primera mano el impacto que pueden tener los valores de una familia propietaria a la hora de responder a un reto. Ese fue el año en que empecé a trabajar en SC Johnson, dirigida por Sam Johnson, Presidente y Consejero Delegado de cuarta generación. En mi primer día, mi tarea consistía en presidir un grupo interno para defender nuestra marca Raid. Un competidor había introducido un nuevo producto llamado Black Flag Roach Motel ("Las cucarachas entran, pero no salen®"). El valor de la familia Johnson era sencillo: un nuevo producto Raid debe ofrecer un "plus de producto", es decir, debe tener ventajas distintivas importantes para los usuarios finales.
Para mi proyecto Raid, eso significaba que teníamos que desarrollar una trampa para cucarachas mejor. Los investigadores de nuestro equipo idearon un medio de atraer más cucarachas a la trampa. Los ingenieros desarrollaron una forma de aumentar drásticamente el número de cucarachas atrapadas sin aumentar el tamaño del producto. En poco tiempo, las trampas para cucarachas Raid se expusieron en las tiendas, ofreciendo ventajas superiores a los consumidores. Fue una emocionante introducción a una gran empresa familiar.
Los propietarios de empresas familiares desempeñan un papel importante en sus empresas, independientemente de que participen o no en el consejo de administración o como empleados. El papel del propietario consiste en debatir y acordar la visión, los valores y las expectativas de rendimiento de la empresa. Los propietarios eligen al consejo de administración y lo ideal es que le hablen con una sola voz.
La razón más importante por la que las empresas familiares obtienen mejores resultados que las demás es su visión a largo plazo. Esto no es una excusa para los fracasos, pero reconocen que es el largo plazo lo que cuenta para los propietarios que planean prosperar durante generaciones. Aunque muchas empresas familiares duran sólo una o dos generaciones, las empresas familiares duran más de media que las empresas de capital privado o las empresas públicas.
Considere la posibilidad de talar árboles: La madera es orgánica, renovable y biodegradable. Es probable que los árboles de las tierras de propiedad familiar se cosechen de forma selectiva, preservando el potencial de cosecha anual durante generaciones. Este pensamiento a largo plazo demuestra cómo las empresas familiares planifican y actúan pensando en el futuro.
Parte de la familia: Fomentar la confianza y la inclusión
Las encuestas anuales muestran que las empresas familiares son las más fiables entre las instituciones estadounidenses. La gente prefiere trabajar en empresas familiares. Los líderes familiares reconocen que el bienestar de su familia depende del éxito de la empresa. A medida que las empresas familiares progresan de generación en generación, que suele ser su objetivo, más miembros familiares y no familiares asumen puestos de liderazgo. Hay confianza, aprecio y oportunidades para las personas, sean o no parientes consanguíneos.
Los procesos de gobierno familiar y empresarial evolucionan junto con los procesos que proporcionan a todos los empleados la oportunidad y la responsabilidad de comprender la empresa, cómo compite y cómo pueden hacer avanzar el rendimiento de la empresa.
Pensemos en una empresa familiar de fabricación estadounidense con un consejo fiduciario y una mayoría de consejeros independientes. Los propietarios-líderes se reunían mensualmente con representantes de todas sus sedes para revisar las realidades del mercado, los resultados financieros, el reparto de beneficios en toda la empresa y los planes para ganar. Cuando llegó la recesión, los altos directivos redujeron sus salarios e hicieron otros recortes, pero evitaron los despidos. Al principio no hubo beneficios que repartir, pero surgió un fuerte sentimiento de esfuerzo de equipo. El rendimiento de la empresa se aceleró rápidamente tras la recesión.
En las mejores empresas familiares, los empleados familiares y no familiares son valorados, bien remunerados y participan en los beneficios que producen juntos gracias al esfuerzo del equipo. No es de extrañar que los empleados de las mejores empresas familiares se sientan realmente parte de la familia.
Compromiso con las comunidades y el mundo
Los propietarios de empresas familiares locales desempeñan un papel crucial en el enriquecimiento de sus comunidades porque se preocupan de verdad y suelen ser generosos con su tiempo y su dinero. Por ejemplo, en la década de 1980, los propietarios de una empresa familiar del Medio Oeste se sintieron desalentados al ver los escaparates tapiados del centro de su ciudad sede. Decidieron contribuir a un plan de desarrollo del centro de la ciudad, que no sólo inspiró a otros a participar, sino que también encabezó un renacimiento de la zona céntrica. Este esfuerzo de revitalización incluyó la implantación de un sistema de deshielo que utilizaba las aguas residuales calientes de una central eléctrica cercana para calentar las calles y aceras del centro, así como el establecimiento de nuevas tiendas y restaurantes que atraían a visitantes de cerca y de lejos.
Los incentivos gubernamentales para atraer nuevas empresas con propietarios públicos o lejanos pueden pasar por alto el mejor valor a largo plazo para las comunidades que crean las empresas de propiedad y sede locales. Por ejemplo, un conglomerado público construyó una gran fábrica en una ciudad del Medio Oeste. Sus principales dirigentes vivían en otro lugar y no participaban en la comunidad. Cuando décadas más tarde decidieron cerrar la planta en favor de otra ubicación, lo hicieron de un plumazo.
Las grandes empresas familiares suelen pensar más allá del beneficio, en cómo pueden ayudar a resolver problemas no sólo comunitarios, sino también nacionales e incluso mundiales.
En 1975, SC Johnson fue la primera empresa en eliminar voluntariamente los propelentes de fluorocarbono de sus líneas de producción. Hoy, SC Johnson es líder en limpieza y reciclaje de plásticos. La empresa también está salvando vidas proporcionando repelentes espaciales de bajo coste sin ánimo de lucro para reducir drásticamente la malaria en zonas donde es un grave problema.
Muchos fundadores crean empresas de éxito y luego utilizan una parte de los beneficios para contribuir a sus comunidades. Los fundadores tienen derecho a utilizar sus fondos como consideren oportuno. En los casos en los que hay varios propietarios, las familias pueden decidir colectivamente si apoyan causas benéficas a través de la empresa o dejar que cada uno elija qué causas apoyar y cómo hacerlo.
Una mediana empresa familiar contribuía regularmente a proyectos como Boys & Girls Clubs, Junior Achievement, United Way y escuelas de las comunidades en las que operaba. Los propietarios estaban de acuerdo en los fines y beneficios de las contribuciones de la empresa. Sin embargo, más recientemente, los propietarios de la familia consideraron las contribuciones de la empresa a candidatos políticos y descubrieron que había serias diferencias de opinión. Para mantener la armonía familiar, los propietarios acordaron que las contribuciones políticas se harían a título personal, y se evitaría o desautorizaría cualquier conexión con la empresa para este fin.
Garantizar la continuidad multigeneracional
Las empresas familiares multigeneracionales a menudo encuentran su lugar en la segunda generación y más allá, desarrollando criterios por adelantado para la participación de la NextGen. Los criterios suelen estar pensados para fomentar el sentido de la responsabilidad y la confianza que se deriva de los logros.
Pueden surgir oportunidades para que los adolescentes trabajen a tiempo parcial en la empresa familiar. Es importante que la próxima generación (NextGen) muestre dedicación siendo la primera en llegar y la última en irse, manteniendo una actitud positiva y desinteresada y aportando valor a través de su trabajo. En la universidad, puede haber oportunidades de realizar prácticas remuneradas. Normalmente, se espera que los NextGen trabajen fuera de la empresa familiar durante unos años después de la universidad, consigan ascensos y demuestren su competencia.
Si hay un puesto vacante en la empresa familiar que podría beneficiarse de las habilidades y experiencias del NextGen, éste puede solicitarlo. Suponiendo que todo lo demás sea igual, en este punto se suele considerar justo dar la oportunidad al NextGen. Este proceso garantiza que la empresa familiar cuente con candidatos de alta calidad. También demuestra tanto a los miembros de la familia como a los que no lo son que el NextGen fue valorado por otra empresa no relacionada. Igualmente importante es la confianza en sí mismo que el NextGen desarrolla a través de este proceso.
Las mejores empresas familiares contribuyen a su empresa y a la sociedad formando buenos ciudadanos. Es decir, personas responsables, cumplidoras y humildes; personas dispuestas y capaces de apoyar el progreso positivo y de liderar cuando la situación lo requiera.
Gestionar la riqueza y la responsabilidad
La riqueza no ganada puede destruir a los miembros de una familia. Los mejores propietarios de empresas familiares se abren camino y trabajan duro para desplegar su riqueza de forma productiva.
Los propietarios de empresas familiares participan de diversas maneras. Pueden actuar principalmente como propietarios activos, participando en la creación de consenso sobre la visión, los valores y las expectativas de rendimiento. También pueden tener o desarrollar las aptitudes, la experiencia y el interés necesarios para formar parte del consejo de administración. Muchas empresas familiares, especialmente en la tercera generación y posteriores, descubren que un director general no familiar y/u otros líderes no familiares sirven mejor a sus intereses. Los líderes no familiares con talento y desinteresados pueden servir de puente para que un día los miembros de la familia interesados desarrollen las habilidades y la experiencia necesarias.
A menudo, las empresas familiares se endeudan menos que las empresas públicas o las de capital privado. Las familias reinvierten su riqueza en sus empresas. Esto hace que sus empresas sean más resistentes a largo plazo en beneficio de empleados, clientes, proveedores y las comunidades en las que operan.
Cornelius Vanderbilt construyó una empresa ferroviaria y naviera de enorme éxito en el sigloXIX. A su muerte, en 1877, dejó a sus herederos una fortuna multimillonaria. G2 continuó el legado de su padre y amplió las operaciones ferroviarias de Nueva York a otras ciudades, duplicando la riqueza de la familia. En la cuarta generación, la riqueza de la mayoría de las ramas de la familia Vanderbilt sufrió un pronunciado declive. Pero una de las ramas Vanderbilt de la G4 transformó la finca familiar de Biltmore en Asheville, Carolina del Norte, en un próspero museo y empresa turística. Han hablado públicamente en conferencias sobre empresas familiares acerca de su compromiso con la gobernanza y el compromiso familiar a través de un consejo familiar activo que se esfuerza por inculcar valores constructivos a las generaciones actuales y futuras. Las generaciones venideras de empresas familiares de todas las formas y tamaños pueden seguir sus aspiraciones y conseguir prosperar durante generaciones.
Hacer del mundo un lugar mejor
El compromiso a largo plazo de SC Johnson con la mejora de los productos, la protección del medio ambiente y la salvación de vidas es un ejemplo de cómo las mejores empresas familiares contribuyen a mejorar las comunidades y el mundo, al igual que la continuidad generacional de los herederos Vanderbilt. Aunque los medios de comunicación, como Succession y Yellowstone, se centran en excepciones dramáticas, la realidad es que la inmensa mayoría de las empresas familiares, desde los pequeños comercios locales hasta las empresas globales, no son feudos egocéntricos. Por el contrario, son empresas comprometidas que contribuyen a hacer del mundo un lugar mejor.
Rob Sligh es consultor senior de The Family Business Consulting Group Inc. Pasó 33 años en la dirección de empresas familiares multigeneracionales, incluidos 17 años como presidente y consejero delegado donde el consejo fiduciario tenía una mayoría de consejeros independientes.