Ambivalencia (sustantivo):

  • Actitudes o sentimientos simultáneos y contradictorios (como atracción y repulsión) hacia un objeto, persona o acción.
  • Fluctuación continua (como entre una cosa y su opuesta)
  • Incertidumbre sobre el enfoque a seguir

El patriarca entró en la reunión del consejo familiar sabiendo que el grupo de segunda generación estaba a punto de tomar una decisión importante en la que él ya no tenía voto. Recientemente había renunciado a su voto en el consejo como parte del proceso de continuidad y planificación patrimonial de la familia. Se trataba de un terreno nuevo para él, y se esforzaba por confiar en el trabajo de desarrollo de la gobernanza realizado por el G2 para administrar con éxito los importantes activos y la cartera de negocios de la familia. Durante la reunión, no habló mucho, salvo a los que estaban a su alrededor, que pudieron oír sus murmullos de desaprobación y escepticismo en voz baja.

El debate del G2 fue enérgico e integró varios puntos de vista diferentes, y cuando por fin llegaron a una votación sobre un tema concreto, parecía que iba a aprobarse por unanimidad. Fue entonces, una vez llegado el momento de votar, cuando el patriarca decidió hablar y expresar sus dudas sobre la elección... y, como resultado, tanto la conversación como el proceso de votación se detuvieron en seco. La votación se retrasó, lo que provocó la frustración no sólo del grupo G2, sino también del Director General no perteneciente a la familia, ya que el cambio de impulso podía costar a la familia importantes ingresos. El Consejero Delegado esperaba que esta reunión dejara a la familia bien posicionada y preparada para aprovechar una oportunidad financiera con un plazo de actuación en el horizonte inmediato.

Más tarde, el padre se sintió confundido por la falta de compromiso en la reunión y empezó a cuestionar abiertamente el valor y la eficacia del nuevo proceso de gobernanza, sembrando la duda entre sus hijos y sus cónyuges.

¿Qué ocurrió aquí? La ambivalencia del patriarca estalló en un momento crucial y la familia se topó directamente con el desafío de las realidades del poder, la autoridad y la influencia formales e informales. Aunque el patriarca ya no tenía ningún poder formal, pues había optado activamente por renunciar a su voto en aras del éxito de la transferencia de liderazgo, seguía teniendo una inmensa cantidad de poder informal y un alto grado de influencia sobre el proceso familiar. El grupo G2 habría estado en su pleno derecho de seguir adelante con lo que parecía una votación relativamente fácil, pero el grupo G2 se sintió como si le hubieran tirado de la manta. A todos ellos se les había concedido el control de la votación durante algún tiempo, pero bastó con que papá hiciera un breve comentario influyente, combinado con un comportamiento desinflador que les resultaba demasiado familiar, para que el proceso quedara secuestrado. 

Aunque papá tenía las mejores intenciones de transferir poder y autoridad tanto a la siguiente generación como al CEO no familiar, demostró una clara reticencia a realmente y autoridad. En su lugar, tomó medidas para mantener y seguir ejerciendo su alto grado de influencia y poder dentro de la familia y de la junta. El reto para el grupo G2 era, y sigue siendo, hacer valer su nuevo poder y autoridad al tiempo que ven cómo papá sigue ejerciendo su influencia, luchando por desprenderse de su poder y autoridad mantenidos durante tanto tiempo en este contexto.

Identificar una dinámica y un patrón familiares importantes

En esta familia, la segunda generación es consciente de que este tipo de comportamiento ambivalente no sólo es un patrón de larga data con su padre, sino que también es una fuente a largo plazo de inhibición de su autonomía individual y colectiva y del desarrollo de su liderazgo. La ambivalencia de su padre a la hora de confiar en ellos para tomar decisiones, individual y colectivamente, es un patrón que ha limitado profundamente la capacidad y la libertad de G2 para ejercer su liderazgo a lo largo de los años. Aunque se ha animado mucho al G2 a participar más activamente en la gobernanza, su sentido de la confianza para "dar un paso adelante" también era bastante frágil porque, siempre que daban pasos hacia el ejercicio de su propio liderazgo, influencia y poder, papá a menudo controlaba inconscientemente las cosas entre bastidores.

La situación descrita aquí es común y comprensible. Cuando los fundadores y sus sucesivas generaciones se topan con la teoría del cambio generacional y la transferencia de poder frente a la real de cambio, todo el mundo puede darse cuenta de lo difícil que es emprender el proceso de sucesión y continuidad. En este caso, la situación se ve agravada por el hecho de que todos los miembros del sistema familiar no tienen claro lo que piensan, sienten y creen sobre el poder, la autoridad y el liderazgo, y evitan hacerlo.

Papá dice que le gustaría transferir el poder, pero sus acciones dicen lo contrario. Al G2 le gustaría asumir su poder, pero se resiste a hacerlo plenamente. Ambas generaciones viven en un estado de ambivalencia en el que se encuentran en conflicto; una parte de ellas quiere emprender nuevas acciones y otra no. Este estado "intermedio" conduce generalmente a una falta de acción, a una falta de comunicación eficaz y, finalmente, a una falta de compromiso. 

Patrones inconscientes con efectos duraderos

¿Por qué es importante? Porque la ambivalencia inconsciente que vemos aquí en el fundador/patriarca ya se ha incrustado generacionalmente en la dinámica familiar. Ha pasado a formar parte de la identidad del G2 y de su enfoque de la toma de decisiones, y tiene el ímpetu y el potencial de seguir incrustándose en las generaciones siguientes con el paso del tiempo si no se identifica y aborda con éxito. Podemos ver en el ejemplo anterior que la ambivalencia de papá en torno a la transferencia de poder/autoridad/influencia ya ha afectado negativamente al G2 en su proceso de toma de decisiones. Este desafiante patrón de comportamiento inconsciente en un fundador puede fomentar, sin saberlo, una dinámica en la que la ambivalencia toma el control y deja a todos los implicados algo paralizados, frustrados y discapacitados. Por lo general, la ambivalencia inconsciente sirve para socavar tanto un sistema familiar sano como una empresa de éxito, con un efecto dominó potencialmente grande.

Como se ha señalado anteriormente, papá no sólo demostró una ambivalencia inconsciente y luego reafirmó su influencia y poder, sino que también demostró una clara confusión al final de la reunión en cuanto a por qué G2 parecía estar desconectado. Si seguimos el hilo del pensamiento de papá aquí, podemos ver que su hilo de pensamiento pasó rápida y fácilmente de la confusión a la preocupación sobre si los cambios que se estaban produciendo eran efectivos, y si la transferencia de poder era una buena idea y/o "funcionaba".

Es importante reiterar que la confusión de papá, que viene inmediatamente después de su reafirmación de poder/influencia en la reunión, es un indicador clave de que la ambivalencia de papá es profundamente inconsciente. Papá nos ha mostrado lo inconsciente que es la ambivalencia al ser tan abierto y sincero sobre su falta de claridad; no entendía lo que había pasado ni por qué había pasado. Si el patrón continúa sin interrupción, inevitablemente empezaremos a ver cómo la motivación y la voluntad de participar de G2 empiezan a resquebrajarse, lo que pone en peligro y cuestiona la capacidad de esta familia para llevar a cabo el trabajo de continuidad que han pasado años desarrollando.

Romper el ciclo

¿Y ahora qué? Tomar conciencia de la ambivalencia inconsciente de papá y del comportamiento que se deriva de ella es un primer paso esencial. La idea de dejar ir y transferir el poder a las manos, los corazones y las mentes de los demás, incluso de aquellos a quienes amamos y en quienes confiamos, es fácil de considerar y de pretender, pero mucho más difícil de poner en práctica. La ambivalencia es delicada porque es un estado de emociones mezcladas e ideas contradictorias, un lugar en el que estamos atrapados entre un punto de vista y otro dentro de nosotros mismos.

Descubrir el origen de la ambivalencia y comprender sus razones subyacentes son claves para desbloquear la posibilidad de cambiar un patrón emergente negativo y desafiante dentro de la familia y su gobierno de la junta o consejo familiar. Para esta familia, la ambivalencia mostrada por el fundador resultó ser una valiosa oportunidad para profundizar en los retos que implicaba la transición generacional. A lo largo de varios meses, la familia colaboró para llegar a nuevos acuerdos sobre la toma de decisiones en común. Además, pudieron hablar con el Consejero Delegado no familiar sobre lo difícil que había sido para ellos la transición, lo que le ayudó a apreciar la importancia que tenía para ellos la dinámica familiar subyacente. 

La dinámica en torno a la ambivalencia en una transición generacional es común y esperable. Aportando más autoconciencia al conflicto interno y conciencia general dentro del sistema familiar y empresarial sobre cómo la ambivalencia puede afectar a la toma de decisiones y a la dinámica de grupo, las personas de todas las generaciones pueden comprender mejor cómo su identidad y su relación con el poder, la autoridad, la influencia y el liderazgo pueden apoyar o dificultar enormemente su progreso como empresa familiar. Este trabajo no es fácil ni rápido, pero dedicarse a él puede cambiar realmente la forma en que los miembros de la familia se entienden a sí mismos e interactúan como grupo de propietarios de empresas para poder alcanzar sus objetivos.  

Recursos adicionales

Próximo seminario web: Poder, autoridad e influencia: Los retos ocultos de la planificación de la sucesión