Nada podría ser más importante para la continuidad de una empresa familiar que la preparación de los líderes de la siguiente generación, tanto de la familia como de los no familiares. Sin embargo, el desarrollo de la carrera profesional suele descuidarse en las empresas familiares. Los fundadores y consejeros delegados de las empresas familiares suelen adoptar una actitud de hundirse o nadar hacia la siguiente generación. Así lo hice yo, pueden decir. La mayoría de los líderes de empresas familiares quieren fomentar el desarrollo de la siguiente generación, pero no saben por dónde empezar.
Hundirse o nadar es poco probable que proporcione a una empresa en expansión y cada vez más compleja el liderazgo necesario para un éxito continuado. Los líderes con talento pueden surgir por sí solos, pero las probabilidades no favorecen ese resultado. Para mejorar las posibilidades de supervivencia y éxito a lo largo de las generaciones, una empresa familiar debe emprender un programa deliberado de desarrollo profesional estratégico y planificado.
¿Quién es responsable de qué?
Casi todo el mundo desempeña un papel en el desarrollo de la carrera profesional en una empresa familiar. He aquí cómo se configuran esos roles:
La familia sirve de guía. Proporciona la visión general y los valores que enmarcan todo el proceso. Si la familia cree firmemente en el equilibrio entre el trabajo y la vida privada, puede animar a sus miembros a considerar la posibilidad de trabajar a tiempo parcial mientras sus hijos son pequeños. Por el contrario, otra familia podría decir: "Cualquiera que elija trabajar a tiempo parcial nunca será considerado seriamente para un puesto de alta dirección". Otra familia podría poner gran énfasis en la participación en la comunidad, diciendo: "Esperamos que nuestros líderes sirvan a la comunidad de alguna manera". De ser así, las actividades de voluntariado formarían parte del desarrollo de la carrera.
La familia también establece, ojalá por escrito, las políticas que rigen el empleo y la promoción de los miembros de la familia en la empresa. Una política de empleo establece respuestas a preguntas como: ¿Queremos desarrollar siempre a un miembro de la familia como director general, o seleccionaremos a la mejor persona para el trabajo, sea o no miembro de la familia? ¿Queremos animar activamente a la siguiente generación a trabajar en la empresa? ¿Cuáles son nuestros requisitos para los miembros de la familia que quieran incorporarse a la empresa? ¿Cuáles son nuestros criterios para promocionar a los miembros de la familia? ¿Ponemos a disposición de los niños oportunidades de prácticas desde el principio, estén o no motivados para trabajar en la empresa?
Si un consejo de administración tiene la responsabilidad de elegir a los sucesores de los principales cargos de la empresa, los miembros de la familia deben resistirse a ejercer presión sobre el consejo. Es importante que acepten y apoyen las decisiones del consejo, incluso cuando los resultados no sean precisamente los que los familiares esperaban. Si no hay junta directiva, un proceso justo de desarrollo de la carrera profesional ayuda a reducir el politiqueo familiar en torno a las decisiones de promoción. Sin embargo, la familia tiene que estar de acuerdo en acatar los resultados del proceso y evitar las maniobras entre bastidores. Es útil dedicar tiempo en las reuniones familiares a explicar el proceso de desarrollo de la carrera para que los miembros de la familia lo entiendan y lo apoyen plenamente.
El consejo de administración responsabiliza a la alta dirección de la empresa de la definición de las competencias necesarias para el futuro y de hacer del desarrollo de la carrera profesional y del liderazgo una prioridad. Apoya los esfuerzos de la dirección para dedicar recursos, tiempo y atención adecuados al proceso. Demuestra su compromiso e intención preguntando y discutiendo regularmente sobre el desarrollo de la carrera y el liderazgo. Los miembros del Consejo de Administración comprueban regularmente el tema con el Director General y otros ejecutivos clave preguntando: "¿Qué estáis haciendo para desarrollar a vuestros sucesores?
Cuando existen consejos de administración activos, éstos tienen la responsabilidad final de seleccionar a los sucesores para los puestos clave de la empresa. Los miembros del consejo de administración pueden hacer saber que quieren interactuar con candidatos de gran potencial que tengan el historial de rendimiento, las habilidades, los conocimientos y la experiencia para cubrir futuras necesidades estratégicas. De hecho, la presentación ante el consejo de administración es una experiencia de desarrollo excepcional.
El individuo que es, la persona cuya carrera es objeto de desarrollo es responsable de su propio aprendizaje y crecimiento. Si ése es usted, significa buscar el desarrollo y el crecimiento a través de la educación, la experiencia laboral y el servicio a la comunidad, dondequiera que pueda encontrar oportunidades para estirarse. Debes entenderte a ti mismo; define tus talentos tal y como los ves, piensa en lo que realmente quieres y en lo que te hace feliz. Busca opiniones y actúa en consecuencia. Esté dispuesto a probar algo nuevo y a cambiar. Esté abierto al hecho de que puede cambiar aunque tenga 50 años o más. Nunca es demasiado tarde. Aunque te desanimes y te enfades, intenta mantener una actitud positiva. Un miembro de la familia se desanimó mucho por los comentarios que recibió, pero finalmente tomó la decisión de que quería seguir con el proceso. Puedo hacerlo mejor y quiero hacerlo mejor, dijo. Sabía que la responsabilidad estaba en sus manos.
Laorganización, es decir, la alta dirección de la empresa familiar, es responsable de iniciar, diseñar y poner en práctica un proceso de desarrollo profesional que garantice futuros líderes para las necesidades de la organización. La alta dirección puede delegar la responsabilidad real en otra persona, como un director de recursos humanos, pero la dirección es la responsable última de los resultados. La dirección debe definir las competencias clave que exige el plan estratégico de la empresa. Debe ofrecer oportunidades de desarrollo y crecimiento y presupuestarlas. La dirección se asegura de que los empleados reciban apoyo para su formación en términos de tiempo y recursos financieros. La dirección también se asegura de que los empleados reciban la orientación y el entrenamiento necesarios. Y, lo que es más importante, la dirección establece el nivel de exigencia proporcionando una retroalimentación honesta y constructiva a las personas que dependen de ella.
El papel de los ejecutivos no familiares
El apoyo de los ejecutivos no familiares es esencial para el desarrollo exitoso de la carrera en las empresas familiares. En muchas empresas familiares, se espera que los miembros de la familia ocupen los puestos más altos. En estos casos, los directivos no familiares deben entender y aceptar con gracia el hecho de que nunca serán directores generales. Deben dedicarse realmente al desarrollo de la siguiente generación de miembros de la familia. Estos directivos no familiares deben ser valorados y apreciados por la familia. La enseñanza que ofrecen y el feedback que dan a los jóvenes miembros de la familia reflejan una generosidad incomparable. Recompense bien a estos ejecutivos no familiares.
Sin embargo, hay que tener en cuenta que este tipo de apoyo al desarrollo de la carrera no siempre está presente, especialmente cuando se trata de preparar a los miembros de la familia para el futuro liderazgo. Es posible que un directivo no familiar no se comprometa plenamente en el proceso de hacer avanzar a los jóvenes miembros de la familia en sus carreras. A menudo, estos directivos no familiares se aferran a la creencia infundada de que algún día serán consejeros delegados, por mucho que la familia crea que ha dejado claro que sólo un miembro de la familia ocupará el puesto más alto. Cuando los directivos no familiares alimentan esta ilusión, pueden sabotear el desarrollo de los miembros de la familia de alto potencial de la siguiente generación. Pueden asignar a los miembros de la familia tareas que van más allá de sus capacidades actuales o negarles el apoyo o la información necesarios para el éxito. También se sabe que los directivos no familiares fomentan la disidencia o los cotilleos que preocupan a los padres innecesariamente.
Sea claro con los ejecutivos no familiares cuando la familia se haya fijado el objetivo de mantener a los miembros de la familia en el puesto más alto. Esté preparado para tomar medidas si un directivo no familiar no lo entiende y, como resultado, socava el proceso de desarrollo de la carrera.
Reproducido con permiso del autor de Nurturing the Talent to Nurture the Legacy: Career Development in the Family Business. ©2004, Family Enterprise Publishers. www.thefbcg.com. Todos los derechos reservados.