La sucesión de la empresa familiar es un proceso conocido por generar fuertes emociones. Cuando estas emociones no se abordan, pueden tener un efecto negativo en las personas directamente implicadas, en la familia en general y también en la empresa. Aunque tanto el sentido común como los asesores empresariales le dirán que una buena comunicación entre los principales interesados le ayudará a navegar por este proceso sin problemas, las familias que trabajan juntas -incluso las que tienen mucho sentido común y asesores cualificados- suelen tener dificultades para comunicarse sobre la sucesión.

¿Por qué la comunicación sobre la sucesión es tan difícil? Una de las razones es que la sucesión es un tema cargado de emociones. Requiere enfrentarse a la mortalidad de la generación actual, elegir a los líderes de la siguiente generación y luchar contra las preocupaciones de estar a la altura de las expectativas, por nombrar sólo algunos de los retos más comunes relacionados con la sucesión. Además, la superposición de la empresa y la familia puede inyectar fuertes emociones personales en las discusiones o desacuerdos que son una parte inevitable de la sucesión. Estas emociones pueden dificultar la comunicación, ya que muchas personas prefieren evitar el conflicto. La reacción natural puede ser: "cuanto menos se hable de este tema, mejor". La tendencia a evitar el conflicto se apoya en la suposición de que la comunicación sobre la sucesión no es realmente importante, porque el resultado parece predeterminado: "Todo saldrá bien". "La generación actual va a elegir de todos modos, así que para qué molestarse en involucrarse". "Todos estamos de acuerdo en que los jóvenes acabarán tomando el relevo, así que ¿de qué hay que hablar?"

Un reciente estudio nacional sobre la sucesión de empresas familiares en Canadá sugiere que la suposición de que el resultado de la sucesión está predeterminado puede ser un problema particular porque el impacto del proceso de sucesión en el líder titular difiere del impacto en el sucesor. En concreto, mientras que un posible sucesor puede ir ganando en poder y autoridad sobre la empresa a medida que aumenta su experiencia y competencia, este crecimiento de la autoridad del sucesor no suele ir acompañado de una disminución significativa del control por parte del titular. Esto puede conducir a un solapamiento de la autoridad en lugar de una clara transición de liderazgo. Este solapamiento añade incertidumbre al proceso de sucesión, disminuyendo la claridad sobre quién dirige realmente la empresa y toma las decisiones clave.

Una explicación de este solapamiento de poder puede ser la diferencia percibida en el punto de partida de la sucesión para cada generación. Los futuros sucesores entran en la empresa con poca autoridad, pero su control en el negocio aumenta gradualmente a medida que demuestran su valía y adquieren experiencia. Para los titulares, la situación es diferente, ya que suelen tomar todas las decisiones clave en la empresa en el momento en que se empieza a contemplar el proceso de sucesión. Un cambio significativo de este nivel de control representa un cambio dramático y puede presentar un umbral muy difícil de cruzar. Como resultado, el líder titular puede estar satisfecho de que se está "progresando" hacia la sucesión, ya que el subalterno está ganando en autoridad, mientras que el subalterno no percibe realmente mucho progreso porque la base de autoridad del titular no ha disminuido significativamente.

Esta diferencia de perspectivas puede contribuir a los malentendidos si la comunicación entre los principales interesados no es sólida, honesta y continua. El hecho de que la sucesión se produzca a lo largo de un periodo de tiempo en el que las circunstancias empresariales y personales también cambian, añade complejidad. Aunque todo el mundo pueda "estar de acuerdo" en que un junior asumirá el liderazgo dentro de cinco años, cinco años es mucho tiempo en los negocios. Pueden surgir circunstancias que obliguen a desviarse del plan de sucesión. Por ejemplo, puede ser necesario ajustar el calendario de una sucesión si el cónyuge del titular cae enfermo o si el posible sucesor tiene la oportunidad de seguir una valiosa formación adicional. Por otra parte, el entorno empresarial puede cambiar drásticamente, afectando a la combinación óptima de habilidades de liderazgo necesarias en el futuro. El titular y el sucesor pueden tener expectativas diferentes sobre cómo afectan estas circunstancias al proceso de sucesión, lo que podría dar lugar a conflictos o frustraciones en ausencia de una comunicación buena y regular.

Para agravar el problema, las personas suelen abordar el proceso de sucesión con suposiciones muy arraigadas, que pueden contribuir a los malentendidos. Por ejemplo, los líderes actuales pueden suponer que el sucesor continuará dirigiendo la empresa exactamente igual que ellos, o un posible sucesor puede suponer que los titulares abandonarán definitivamente la empresa cuando lleguen a la edad de 65 años. Cuando estas suposiciones no se verifican con una comunicación frecuente, provocan frustración o decepción en ambas partes, lo que puede hacer descarrilar el proceso de sucesión. Por ejemplo, si los líderes actuales siguen implicándose en todas las decisiones cotidianas de la empresa aunque su sucesor haya sido nombrado "presidente" seis meses antes, un sucesor competente puede sentirse frustrado y plantearse dejar la empresa. Incluso si los sucesores se quedan, puede que no estén emocionalmente comprometidos con el papel de liderazgo. Si los líderes titulares perciben la disminución del compromiso del sucesor, pueden reafirmar el control, preocupados por si el junior no está realmente a la altura de la tarea. Por desgracia, este tipo de ciclo contraproducente es muy común y sólo puede romperse mediante una comunicación clara y honesta.

Aunque la comunicación abierta entre el líder actual y el posible sucesor es fundamental, la conversación no debe limitarse a estas dos personas. El estudio de la empresa familiar canadiense reveló que los líderes actuales que creían que otras partes interesadas (por ejemplo, los empleados, los miembros de la familia, los clientes) se sentían incómodos ante la perspectiva de la sucesión, eran más reacios a ceder el control de la empresa a un sucesor. Este hallazgo sugiere que los futuros sucesores deben comprender claramente las preocupaciones de todas las partes interesadas y tomar medidas proactivas para abordar estas cuestiones. Este hallazgo también demuestra que la sucesión afecta a la empresa y a la familia, así como a cualquier otra persona involucrada en el proceso.

La solución que más se defiende para maximizar la comodidad del conjunto más amplio de partes interesadas es el uso de un calendario claro y público para la sucesión. Por desgracia, muy pocas empresas familiares tienen un plan de sucesión escrito y acordado. De hecho, en una reciente encuesta nacional llevada a cabo por Laird Norton Tyee, menos del 30% de las empresas familiares declararon tener un plan de sucesión por escrito. Sin un plan escrito, falta la tan necesaria transparencia en el proceso de sucesión. Si las partes interesadas sienten que tienen información básica sobre un proceso de sucesión próximo, se pueden evitar los conflictos generados por la incertidumbre.

Un seguimiento del estudio sobre la empresa familiar canadiense descubrió que el progreso de un plan público de sucesión estaba asociado a un aumento del control sobre la empresa por parte de los futuros sucesores, y era la única medida que se asociaba, con el tiempo, a una reducción significativa del control percibido por el titular. Este hallazgo demuestra el valor de un plan de sucesión por escrito. El desarrollo conjunto de un plan requiere que todas las partes interesadas inicien esta conversación vital, y la presencia de un documento público al que todos puedan referirse es valiosa para mantener el progreso en el camino.

Está claro que contar con un plan de sucesión escrito y público es un primer paso fundamental. Sin embargo, es importante no utilizar la presencia de ese documento como razón para dejar de hablar de la sucesión, aunque esas conversaciones sean a veces acaloradas o desagradables. La sucesión es un proceso complejo que afectará significativamente a las vidas de muchas personas, además de influir en la dirección futura de una empresa. Hay demasiado en juego como para arriesgarse a que los malentendidos hagan descarrilar esta importante transición en la empresa. Mantenga los canales de comunicación abiertos y trate de no hacer suposiciones sobre lo que otros pueden estar pensando. Cada persona afectada por el proceso de sucesión lo abordará inevitablemente desde su propia perspectiva, lo que podría tener un impacto directo en el resultado final del proceso de sucesión.