Es posible que tenga uno o varios órganos de gobierno en su empresa familiar: un consejo de familia, un consejo de propietarios, un consejo corporativo, quizás un consejo de la fundación, u otros grupos que representen a la familia en general. Usted depende de estos órganos de gobierno para tomar decisiones que reflejen las expectativas de los integrantes. Cuando piensa en ese objetivo, ¿cuáles son las circunstancias en las que puede maximizar las posibilidades de cumplir las expectativas del amplio grupo de miembros de la familia? La respuesta corta es que no es fácil crear esas circunstancias.

Por lo general, la fruta más fácil de conseguir para crear un grupo de toma de decisiones más armonioso es simplemente buscar personas con ideas afines. ¿Y por qué no? Cuando te sientas a la mesa con personas que piensan como tú, la generación de ideas es fácil, las discusiones no suelen alargarse y las decisiones se toman. Es eficiente. Dicho esto, ¿es óptimo? ¿Representa la diversidad de opiniones de la familia numerosa? ¿Reflejará sus decisiones las múltiples opiniones y preferencias? ¿Podrás defender tus decisiones?

La fuerza de la diversidad

Cualquier decisión importante tomada por un órgano de gobierno debe ser examinada sobre la base de las aportaciones de un grupo representativo que formule las preguntas correctas, investigue las suposiciones hechas en la recopilación de datos y acepte los desafíos asociados a los distintos puntos de vista. ¿Cómo contribuye usted a garantizar que el órgano de gobierno pueda hacer precisamente eso? A lo largo de 2020, hemos visto a muchos de nuestros clientes prestar mucha atención al valor real que aporta la diversidad. Y aunque la diversidad dentro de una misma familia no parezca evidente a primera vista, existe; y hay que buscarla.

La diversidad fortalece y aumenta la eficacia de los órganos de gobierno compuestos por todos los miembros de la familia (a menudo consejos de familia y de propietarios) o por algunos miembros de la familia (consejos de administración). Es de esperar que algo de lo que aquí se expone le ayude a considerar las formas en que la composición de esos grupos de toma de decisiones sostendrá y reforzará la administración entre su familia, los principales directivos no familiares, los proveedores y los socios financieros.

En los últimos años, varios movimientos sociales han llevado la preocupación por la diversidad al primer plano de las actividades empresariales. Empresas como Pepsi, por ejemplo, anunciaron enormes inversiones en sus objetivos de lograr la paridad de género en su plantilla, y la diversidad racial tanto en su plantilla como en su cadena de suministro como respuesta al activismo social en 2020. La respuesta a campañas como la de Pepsi ha sido algo tibia: los activistas de la justicia social se preguntan si tales inversiones pueden conducir a un cambio real, mientras que los académicos de negocios se preguntan si tales inversiones pueden conducir a un rendimiento financiero positivo. La diversidad sigue siendo un tema de investigación para publicaciones como la Harvard Business Review, especialmente en respuesta a la creciente legislación que obliga a la diversidad de género en los consejos de administración.

Ampliar el significado de la diversidad

Es útil aclarar lo que implica la diversidad y tener en cuenta los datos recientes relativos a la diversidad a la hora de dar sugerencias sobre cómo la diversidad puede mejorar el rendimiento de los sistemas de gobernanza. Definimos la diversidad de forma más amplia que las líneas de género o raza: aunque un consejo de administración diverso debe incluir miembros femeninos (de hecho, esto ha sido un requisito legislado para las empresas que cotizan en bolsa en California desde 2020, mientras que países como Noruega, España, Francia e Islandia exigen que las mujeres representen el 40% del consejo), el concepto de diversidad debe ampliarse para incluir la diversidad racial, sexual, educativa y generacional.

Ampliar la definición de diversidad más allá de la igualdad de género está bien fundamentado: una revisión de 2015 de 140 estudios de investigación descubrió que la relación entre la representación femenina en los consejos de administración y el rendimiento encontró una relación positiva con los rendimientos contables. En un artículo de HBR de 2019, los autores entrevistaron a 19 directores de consejos de administración en respuesta a esos datos, y trabajaron con el presidente del consejo de administración de Deloitte para elaborar recomendaciones sobre la diversidad en la gobernanza. ¿Su primera recomendación? Ampliar la visión de la diversidad; muchos de sus entrevistados sugirieron que tanto la diversidad social como la profesional serían útiles para aumentar la diversidad de perspectivas en el consejo.

Esta recomendación de diversidad de perspectivas está igualmente bien fundada. Varios estudios sobre la toma de decisiones han sugerido que el desarrollo de una cultura positiva en torno a la disidencia es esencial para un juicio sólido en una capacidad de liderazgo. El disenso proviene de la diversidad; concretamente de las diferencias en:

  • Formación académica,
  • Antecedentes profesionales,
  • Brechas generacionales, y
  • Elementos de la diversidad social.

Valorar la diversidad de pensamiento

Jared Landaw, en su artículo del HBR de 2020 sobre la diversidad en los consejos de administración, se centra en la diversidad cognitiva como requisito para mejorar los resultados financieros. Para su estudio, entrevistó a 18 directores de empresas de bajo rendimiento que habían sido objeto de activismo accionarial por parte de Barington Capital Group, una empresa de inversión activista que ayuda a las empresas que cotizan en bolsa a diseñar iniciativas para mejorar el valor a largo plazo. Sus conclusiones fueron que los consejos de administración con diversidad cognitiva eran más propensos a desafiar el statu quo, lo que condujo a una mejora de los resultados financieros. La diversidad cognitiva en los consejos de administración también ayuda a cambiar la cultura en la sala de juntas. Como dijo uno de los entrevistados:

"Los nuevos directores [en nuestro consejo] no sólo aportaron una diversidad de opiniones y perspectivas, sino también una diversidad de comportamiento: la voluntad de desafiar abiertamente a la dirección y a otros directores, algo que faltaba en la sala de juntas. Al tener un debate más abierto, se creó un ambiente en el que los demás vieron que era bueno y saludable tener discusiones francas sobre las decisiones importantes. Cuando los miembros del consejo empezaron a desafiar a los demás -y a escuchar sus puntos de vista-, se obtuvieron resultados positivos. Un buen y saludable desacuerdo condujo a una buena toma de decisiones".

Abrazar la diversidad familiar

Landaw recomienda que los consejos de administración contraten a directores con diversidad racial, étnica y de género que puedan aportar nuevos antecedentes profesionales, habilidades y experiencias en áreas relevantes para las necesidades estratégicas y operativas de la empresa, y que puedan introducir nuevos puntos de vista, perspectivas y enfoques para la resolución de problemas. En una empresa familiar, esta definición debe incluir un consejo de administración multigeneracional y de varias ramas que pueda representar a las numerosas generaciones dedicadas a preservar el legado familiar.

Los consejos de administración que promueven la comunicación abierta o son igualitarios en lugar de jerárquicos en su estilo de toma de decisiones, tienen más probabilidades de beneficiarse de la diversidad social y profesional en la sala de juntas. No basta con añadir voces diversas a la junta directiva o al consejo; el órgano de gobierno tiene que adaptarse para apoyar la diversidad de opiniones a fin de experimentar los beneficios de la diversidad en la toma de decisiones. Y los estudios han demostrado que una cultura que apoya la disensión, aunque a veces sea un reto, suele dar lugar a decisiones de mayor calidad

Si lo que se busca es la continuidad a través de las generaciones, ésta no puede llevarse a cabo sin una sólida administración en la familia. La administración no es innata, sino que se desarrolla a lo largo del tiempo y se la ganan los grupos responsables de dirigir el barco. Esos grupos discuten, debaten y toman decisiones importantes, y deben estar preparados para esas responsabilidades críticas.

"La necesidad de comprender la composición óptima de los órganos de gobierno de la familia que mejor sirva al colectivo, a la comunidad, que es nuestra familia".

La homogeneidad es una ilusión

Entender a nuestra familia no es fácil. ¿Cómo pueden ser tan diferentes los hermanos con los que crecí? ¿Qué piensa, cree y quiere realmente esta nueva generación de la vida? A eso hay que añadir la necesidad de comprender la composición óptima de los órganos de gobierno de la familia que mejor sirva al colectivo, a la comunidad, que es nuestra familia. Lo que sabemos es que la homogeneidad no logrará ese objetivo; y que un órgano de gobierno formado por miembros que aporten filosofías, experiencias, educación y opiniones diversas probablemente nos dotará, a largo plazo, de una verdadera representación; con recomendaciones y decisiones que puedan tomarse con confianza, en nombre de las personas que amamos.

Referencias
Creary, Stephanie J., Mary-Hunter McDonnell, Sakshi Ghai y Jared Scruggs. "Cuándo y por qué la diversidad mejora el rendimiento de su consejo". Harvard Business Review. 27 de marzo de 2019. Consultado en línea: https://hbr.org/2019/03/when-and-why-diversity-improves-your-boards-performance.

Hossain, Shahadat, Asadul Islam y Ahasanul Haque. "Análisis empírico del impacto de los factores en el proceso de sucesión de las empresas familiares en Bangladesh, papel moderador de la educación". International Journal of Business Innovation and Research 24.4 (2020): 1-18.

Landaw, Jared L. "¿Cómo de diversa es su junta directiva, realmente?" Harvard Business Review. 11 de junio de 2020. Consultado en línea: https://hbr.org/2020/06/how-diverse-is-your-board-really.

Likierman, Andrew. "Los elementos del buen juicio". Harvard Business Review. Enero-febrero de 2020. Consultado en línea: https://hbr.org/2020/01/the-elements-of-good-judgment.

Magnanelli, Barbara Sveva, Luigi Nasta y Elisa Raoli. "¿Las directoras en los consejos de administración de las empresas marcan la diferencia en las empresas familiares?" Journal of International Accounting Research 19.1 (2020): 85-102.